Wat betekent ‘zorg dragen voor medewerkers’ voor jou?

Ik denk in de eerste plaats zorgen dat alles administratief in orde is, bijvoorbeeld dat de lonen op tijd betaald worden. Daarnaast ook een persoonlijke en menselijke aanpak. Bijvoorbeeld als mensen een aanvraag willen doen voor ouderschapsverlof, gaan we niet enkel het document in orde brengen, maar ook luisteren naar bijkomende vragen en kijken hoe we hen daar ook in verder kunnen bijstaan en helpen. En natuurlijk ook mensen vertrouwen geven, hen kansen bieden of extra verantwoordelijkheden geven.

Hoe is dit concreet merkbaar voor de medewerkers? 

Persoonlijk merk ik dat aan de kansen die gegeven worden en het vertrouwen dat gegeven wordt. Dingen die je mag doen, verantwoordelijkheden die je er mag bijnemen,.. Ik heb bijvoorbeeld zelf aangegeven dat ik interesse had in marketing, waardoor ik dat heb kunnen toevoegen aan mijn takenpakket. Dat ging supervlot en dat geeft ook veel vertrouwen om eraan te beginnen. Als iemand aangeeft dat ze een ander project willen, dan is dat misschien niet van in het begin mogelijk, maar dan zal er heel veel aan gedaan worden om dat toch mogelijk te maken. 

Je kan als medewerker zelf je carrièrepad mee bepalen.

Er wordt ook vaak vertrokken van de talenten van medewerkers. Eén van onze projectmanagers heeft eigenlijk Taal- en Letterkunde gestudeerd. Zij leest vaak wat ik schrijf na en schrijft ook veel van onze teksten. Want ze doet dat graag en is daar eigenlijk ook beter in. Dat vind ik één van de leukste aspecten aan de job hier, dat je je jobinhoud zelf kan mee bepalen. Het moet natuurlijk wel passen of er moet ruimte voor zijn, maar de mogelijkheid is er.

Wat nog meer?

Een aantal jaar geleden was er een medewerker die aangaf dat we eigenlijk niet zo’n gezond bedrijf waren. Daarop hebben we samen een gezondheidsbeleid uitgewerkt en nu is er onder andere elke maandag soep en worden medewerkers gestimuleerd om met de fiets naar het werk te komen. We hebben ook geprobeerd om de stoelen uit de vergaderzalen te halen, maar dat is zoals je ziet niet gebleven. 

Als iemand een idee heeft, wordt er vaak gezegd: “ok, werk dat maar eens uit!”. Dan krijg je de mogelijkheid en de verantwoordelijkheid om aan de slag te gaan en samen met een aantal collega’s te bekijken wat er mogelijk is en gerealiseerd kan worden.

Is die ‘zorg voor medewerkers’ ook al merkbaar tijdens de aanwerving? 

Wij steken dat redelijk veel tijd in omdat we echt zeker willen zijn dat de persoon die we aannemen, dat die bij het bedrijf past. En we geven de persoon zelf ook de kans om ons te leren kennen. 

Als nieuwe medewerkers voor Foreach kiezen, willen we dat ze dat heel bewust kunnen doen. 

Voor de developers bijvoorbeeld doen we een uitgebreide technische test, waar ze ook de ruimte krijgen om vragen te stellen en door onze technische manier van werken te gaan, zodat ze daar en beeld van hebben. 

Voor alle andere functies voorzien we een inloopdag. Dat is een volledige dag waarop ze komen meedraaien, waarbij ze een project krijgen en ook echt met collega’s moeten vergaderen om tot iets te komen. Iedereen is daar altijd heel enthousiast over, ook als er uiteindelijk geen match blijkt te zijn. Het zorgt ervoor dat een sollicitant veel leert over het bedrijf en echt voelt hoe het is om hier te werken. 

Eén van de zaken die vaak moeilijk loopt in een bedrijf is de interne communicatie. Hoe verloopt dat binnen Foreach?

Dat is denk ik hier ook wel één van de moeilijkste zaken. Er zijn intussen ook wel wat initiatieven genomen die de onderlinge communicatie hebben verbeterd. Zo werd er vroeger nogal snel en te beperkt gecommuniceerd als iemand van project wisselde. Dat heeft wel een grote impact op de betrokken teams, dus nu wordt in overleg met de persoon in kwestie ook telkens in die teams besproken waarom iemand in een ander project ingeschakeld wordt en voor hoelang. 

Maandelijks is er ook de ‘town hall’, waar iedereen samenkomt en informatie gedeeld wordt. Dat wordt als heel positief ervaren. En iedereen heeft ook een teamlead waarmee ze maandelijks samenzitten. Dat moment zou misschien nog meer kunnen evolueren naar een gesprek met focus op de persoonlijke groei van de medewerker. Waarbij stil gestaan wordt bij waar men naartoe wil en wat daarvoor nodig is. Ik denk dat mensen nu misschien niet altijd goed genoeg weten of ze goed bezig zijn of niet. 

Eind vorig jaar hield ik met iedereen feedback-gesprekken. Hierbij stelde we vragen zoals: “Hoe vind je het werken bij Foreach? Wat doen we goed? Wat doen we niet zo goed?”. Uit die feedback-gesprekken kwam communicatie ook wel als pijnpunt naar boven. Mensen begrepen niet altijd goed vanwaar bepaalde beslissingen kwamen. Vaak is dat omdat ze het proces niet altijd mee hebben. Daar zal men de komende jaren dan ook nog meer op inzetten.

Bedankt voor je openheid en ik wens je nog een fijne loopbaan bij Foreach!

Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor jouw medewerkers?

Ik denk dat de essentie van ‘zorg dragen voor medewerkers’ is dat de medewerkers op de eerste plaats komen. Veel bedrijven zetten hun klanten op de eerste plaats, maar eigenlijk komen de medewerkers eerst. 

Hoe is dit concreet merkbaar voor de medewerkers bij Foreach? 

Wij zetten heel sterk in op jobcrafting: we kijken naar de mens achter de medewerker, proberen talenten te identificeren en daar dan een jobpakket voor samen te stellen. Wij willen mensen dus niet laten passen in afgebakende functies of vakjes, maar proberen om de rollen die we nodig hebben te mappen op de talenten die mensen hebben. Jobcrafting zorgt ervoor dat de jobs van onze medewerkers continu in beweging zijn. Iemand kan verantwoordelijk zijn voor financiële zaken vanuit een zekere expertise, tegelijk ook voor een deel bezig zijn met marketing vanuit interesse en een aantal projecten managen omdat daar nog een leerpotentieel is. Dat betekent wel dat we soms onlogische gehelen hebben en het daardoor niet altijd gemakkelijk is om iemand te vervangen. Want vaak zoeken we dan een aantal verschillende profielen, die uiteraard niet allemaal fulltime inzetbaar zijn. Dus dat zorgt intern opnieuw voor een verschuiving van de taken. 

Hoe merken medewerkers die zorg nog?

Het hangt een beetje samen met jobcrafting, maar we geven onze mensen veel vrijheid om hun job zelf in te vullen. Iedereen mag met ideeën komen, zelf initiatieven ontplooien, een eigen inbreng hebben. Daarnaast steken we ook veel energie in samenwerking, informatiedeling en leren van elkaar. 

Eén concreet voorbeeld hiervan is onze boekenclub. Een keer per maand geven mensen presentaties over een boek dat ze gelezen hebben waar ze zelf iets aan gehad hebben of waarvan ze denken dat hun collega’s er iets aan zouden kunnen hebben. Door daar tijd voor te maken, stimuleren we het leren bij onze medewerkers en bij onszelf. Ik lees zelf ook graag, maar veel minder dan ik zou willen. Door af en toe een boek te presenteren, verplicht ik mij enigszins om toch ook meer te lezen. Je zou evengoed kunnen zeggen: “Hier is een interessant boek, lees het eens.”, maar door het bestaan van de boekenclub worden medewerkers effectief gestimuleerd om een boek te lezen én hun inzichten daarover met anderen te delen. 

We hebben naast dit kantoor ook nog een tweede kantoor in Mechelen. Dat kantoor is eigenlijk ontstaan op vraag van de medewerkers en is handiger voor wie Mechelen dichterbij is. Het staat iedereen vrij om daar te zitten. Het enige dat we verwachten is een goede samenwerking, desnoods via gebruik van online meetings. Het heeft ons geholpen om locatie-onafhankelijk te leren werken. Veel van de teams zitten verspreid over de twee locaties, maar op donderdag zit iedereen hier samen. 

Elke donderdag staat in het teken van learning en informatie-uitwisseling. Dan voorzien we altijd kleine sessies: technische sessies, projectleiders die hun projecten voorstellen, het uitwisselen van informatie en het zoeken naar opportuniteiten om te leren van elkaar en dingen samen te doen. 

Hoe verloopt de interne communicatie bij Foreach?

Eén keer in de maand is er op donderdag ook een ‘town hall’. We hebben veel tijd en aandacht geschonken aan wat belangrijk is om te delen en hoe we dit willen brengen. Tijdens een ‘town hall’ wordt eerder algemene bedrijfsinformatie gedeeld of worden bepaalde dingen gekaderd. Dat is los van projecten of technische aspecten en gaat meer over zaken die rechtstreeks of onrechtstreeks impact hebben op de collega’s. Namelijk nieuwe collega’s, teamchanges, strategie van het bedrijf, … en dit zowel op korte als op langere termijn.

Naast deze meer gestructureerde vorm van communicatie, gebruiken we ook tools zoals Slack om met elkaar te communiceren of berichtjes uit te sturen bijvoorbeeld als er een nieuwe collega start. Dit verkleint ook de afstand tussen collega’s bij thuiswerk of werk vanop een andere locatie, bijvoorbeeld bij de klant of in het andere kantoor.

En persoonlijke gesprekken natuurlijk. Iedereen heeft een teamlead en elke maand heeft iedereen een one-to-onegesprek met zijn of haar teamlead. Daar wordt uiteraard ook bepaalde informatie uitgewisseld, maar die one-to-onegesprekken zijn vaak ook heel persoonlijk. Dan wordt er gevraagd hoe het met die persoon is: “Hoe voel je je? Wat gebeurt er privé? Hoe lig je in de groep? Word je goed begeleid? Wat is je toekomstplan?, …”. Uiteraard worden niet al deze vragen altijd allemaal gesteld. Maar als je elke maand zo’n gesprek hebt, komt alles gedurende het jaar wel eens aan bod. Ook als iets niet zo goed loopt of als iemand nog iets moet bijleren, kan dat besproken worden. Dus in die gesprekken kan zowel feedback als evaluatie vervat zitten.

Komt die informatie uit die one-to-onegesprekken dan ook tot bij jullie als bedrijfsleiders? Of op welke manier horen jullie wat er leeft bij de medewerkers?

Als bedrijfsleiders kunnen wij natuurlijk gerust zaken doorgeven aan de teamlead. Bijvoorbeeld als we denken dat iemand een bepaalde richting uit zou kunnen: een nieuw project of een bijkomende opleiding. En omgekeerd, als bepaalde dingen uit die one-to-ones relevant zijn voor ons als bedrijfsleiders, dan wordt dat ook met ons gedeeld. 

We zijn met 40 medewerkers, dus het is niet mogelijk om als bedrijfsleiders met iedereen uitgebreide gesprekken te voeren. Daarom zijn die teamleads er ook gekomen. Ik ben wel tot de vaststelling gekomen dat het naast dit systeem met de teamleads toch belangrijk blijft om persoonlijke contacten met de medewerkers te onderhouden. 

Als bedrijfsleider wil ik genoeg tijd nemen voor persoonlijke gesprekken met de medewerkers.

Zo kregen we het signaal dat medewerkers vonden dat er een kloof ontstaan was tussen het leadership en de rest van het bedrijf. Veel medewerkers wisten niet goed waar wij als bedrijfsleiders mee bezig waren of hadden het gevoel dat wij te veel bezig waren met strategie, sales, marketing of productontwikkeling en te weinig met de medewerkers en hun problemen. Voor ons waren die teamleads daarvoor een oplossing, maar dat bleek toch niet voldoende. We zijn daar wel heel open over geweest, hebben dit als aan te pakken thema opgenomen in het jaarverslag en zijn aan de slag gegaan om die kloof terug te dichten. Onder andere door daarover met de medewerkers in gesprek te gaan.

Wordt er rekening gehouden met een bepaalde culture-fit bij het aanwerven van nieuwe medewerkers?

Ja, maar het is heel moeilijk om dat objectief te doen. Ik denk dat je twee dingen moet vermijden bij culture-fit. Enerzijds subjectiviteit: als één iemand geen klik heeft met de sollicitant, dan moet je dat achterwege kunnen laten, want dat is heel subjectief. Als iedereen hetzelfde gevoel heeft, is dat al objectiever. Daarom doen wij onze sollicitatiegesprekken altijd met meerdere personen. Als we vinden dat de sollicitant capabel is, maar we voelen alle vijf geen klik, dan is er waarschijnlijk ook niet echt een klik met het bedrijf. Anderzijds moet je ook voorkomen dat je allemaal dezelfde personen gaat rekruteren en dat je door het zoeken naar de culture-fit als het ware allemaal kopietjes van jezelf aanneemt. Het is net verrijkend om mensen aan te nemen die cultureel ook iets toevoegen. Die net voldoende aansluiten bij de bestaande cultuur, maar toch een beetje anders in elkaar zitten. Je moet binnen je organisatie ook voldoende ruimte maken voor mensen met andere ideeën.

Hoe doen jullie dat?

Door zoveel mogelijk bottom-up te laten komen en zo weinig mogelijk top-down op te leggen. Bepaalde beslissingen moeten uiteraard top-down genomen worden, maar heel veel van de beslissingen kunnen best wel op teamniveau of collectief genomen worden. Dat is ook de rol van een goede teamlead. Die zal tijdens een meeting bijvoorbeeld eerst de stillere personen hun mening laten geven en pas daarna diegene met een uitgesproken mening aan het woord laten. Want die laatsten zullen het sowieso wel aangeven als ze het niet eens zijn. Op die manier laat je ruimte om iedereen zijn mening te laten geven, alle ideeën mee te nemen en collectief te beslissen. 

Binnen ons team is er ook iemand sterk bezig met sociocracy. Dat stoelt er wel op: proberen iedereen in de groep te betrekken en beslissingen op een collectieve en gezonde manier te nemen. De moeilijkheid hierbij is als je zoveel mogelijk beslissingen op teamniveau brengt, dat dit soms schuurt met bepaalde beslissingen die je toch top-down moet nemen. Want als er weinig beslissingen top-down genomen worden, ontbreekt het soms aan verantwoordelijkheid en sturing. Anderzijds, als er te veel beslissingen top-down genomen worden, dan is er soms te veel sturing en wordt het kader waarin men zelf beslissingen kan nemen te klein. Dat is een moeilijk evenwicht.

Hoe lukt dat om dit evenwicht te bewaren?

Dat is continu zoeken en schipperen. We hebben binnen ons bedrijf al aan beide kanten van het spectrum gezeten en maken nu de beweging naar het midden. Voor bepaalde dingen houden we zelf het heft in handen en voor andere laten we de verantwoordelijkheid bij de teams. Maar dat blijft dus altijd een beetje zoeken.

Zijn er nog specifieke zaken die jullie doen en die volgens jou ook te maken hebben met zorgen voor medewerkers, waar we het nog niet over hadden?

Ongetwijfeld! Even denken… Flexibel werken, daar hebben we het nog niet echt over gehad. Dat zit hier redelijk ingebakken. Dat hangt voor mij een beetje samen met jobcrafting: je mag zelf je job invullen, dingen bedenken die je kan doen. En dus ook de manier waarop je werkt: de uren, de locatie, … dat is eigenlijk niet zo belangrijk. Als je om 11u een meeting hebt bij een klant, is het vanzelfsprekend om de uren daarvoor bijvoorbeeld van thuis uit te werken. Dat is efficiëntie. Natuurlijk kan je niet van thuis werken op het moment dat een fysieke meeting noodzakelijk is. Samenwerking is hier een belangrijke boundary condition voor flexibel werken. Op dinsdag of woensdag zal thuiswerk quasi nooit een probleem zijn, maar op donderdagen zijn we allemaal hier, dus dan wordt er bij voorkeur niet thuis gewerkt.

Zijn er initiatieven rond fysieke of mentale gezondheid?

We gebruiken Bike To Work om mensen te stimuleren om met de fiets naar het werk te komen, mensen kunnen hun eindejaarspremie inzetten om een fiets te kopen. We voorzien ook fruit op kantoor en elke maandag is er soep. Dat laatste is er gekomen nadat een aantal jaar geleden twee medewerkers samen een gezondheidsbeleid hebben uitgewerkt. Er heeft toen ook iemand ook alle stoelen ergonomisch afgesteld. Dat vond ik wel knap!

Zijn er tips of adviezen die je aan collega-ondernemers zou kunnen geven?

Dat vind ik een moeilijke vraag, want dat gaat ervan uit dat ik het beter weet dan iemand anders, en dat is niet zo. Ik kan alleen maar zeggen wat bij ons belangrijk is. Onderliggend aan het feit dat medewerkers op de eerste plaats komen, is volgens mij vertrouwen. Uiteraard is dat geen blind vertrouwen. Een nieuwe medewerker zal dat vertrouwen eerst nog moeten verdienen en als bedrijf kan je hiervoor wel de context scheppen. Zonder vertrouwen ga je te veel regels bedenken die te beperkend zijn. 

Medewerkers ruimte geven kan alleen in een context van vertrouwen.

Ik denk dat vertrouwen een basis moet zijn van je policy en decision making. Bij ons is dat in zekere zin vrij logisch, want we zijn een service business. Dat is moeilijk meetbaar. Vroeger probeerde men performantie bij softwareontwikkeling te meten door het tellen van het aantal lijnen code. Dat was absurd. In onze sector is het moeilijk om performantie te meten, het enige wat je kan doen is je mensen vertrouwen.

Bedankt voor jouw openheid en authenticiteit en nog veel succes met de verdere uitbouw van Foreach!

Hoe merk jij, als medewerker bij EASI, dat deze organisatie echt zorg draagt voor de medewerkers?

Dat was al merkbaar op mijn eerste dag. Zelfs daarvoor al, tijdens het sollicitatiegesprek. Ik had toen al een aantal gesprekken voor gelijkaardige functies bij andere bedrijven achter de rug. Die waren elke keer gericht op het loonpakket in het algemeen en of ik zou kunnen voldoen aan de jobinhoud. Bij EASI ging het eerste gesprek echter helemaal anders. Het ging over: “Wie ben je? Wat zijn je waarden en normen? Waar liggen jouw interesses? Kortom, wie ben je als persoon?”. Over de jobinhoud, daar hebben we in dat eerste gesprek eigenlijk maar kort over gesproken. 

De procedure bestond uit een viertal gesprekken en wat mij ook opviel was dat er in elk gesprek één bepaalde vraag bleef terugkomen. In die tijd was er nog geen kantoor in Oosterzele en in elk gesprek tijdens de selectieprocedure werd mij gevraagd of de afstand – ik ben van deze regio – op termijn geen probleem zou zijn. Naarmate ik verder raakte in het proces en alles concreter werd, was duidelijk dat zij ook zeker wilden zijn van mij. Met andere woorden als ze in mij zouden investeren, dat ik dan ook in hen zou investeren. 

Voor mij was al heel snel duidelijk dat EASI geen klassiek bedrijf is.

En dan mijn eerste werkdag. Na een algemene introductie rond een aantal tools, is één van de eerste dingen die je doet iedereen gaan begroeten. Er waren toen in totaal 140 medewerkers, verspreid over Leuven en Nijvel en ik ben kort iedereen gaan begroeten. Pol, die mij toen rondleidde, stelde mij aan iedereen voor: “Dit is Philippe, nieuwe sales bij EASI, hij start vandaag”. En wat mij ook enorm opviel was de hoe gedreven en enthousiast de mensen opkeken. Sommigen stonden zelfs recht en vroegen of ik het zag zitten. Je voelt gewoon aan de energie en de dynamiek als je rondloopt: dit is een andere omgeving.

Ik ben echt wel fan van dat begroeten in het algemeen. Het is een ongeschreven regel dat wie voor 9u op kantoor komt, even de ronde doet om iedereen te begroeten. Dat heeft mij in het begin ook enorm geholpen om iedereen snel te leren kennen. Het koffiemoment is ook zoiets fantastisch natuurlijk. Als je om een koffie gaat, kom je collega’s tegen. In Leuven of Nijvel is dat nog meer. Dan kan je tien mensen zien staan die je nog niet ontmoet hebt. Als je een beetje sociaal ingesteld bent, kan je heel snel veel mensen leren kennen. 

Zelfs mensen die introverter zijn doen mee. Hun begroeting of handdruk is dan soms iets korter, maar dat is ok. Wat telt is de motivatie en het feit dat het een goede gewoonte is binnen EASI.

Zijn er zo nog voorbeelden die volgens jou specifiek zijn voor EASI of sprekend zijn voor hun zorg voor medewerkers?

Tweemaal per jaar hebben we een evaluatiemoment, een formele evaluatie in januari en een informele in juli. Eén van de eerste vragen die daarin staat is: “Wat kan EASI doen om jouw welzijn te verbeteren?”. De eerste helft van de evaluatie is opgebouwd uit dergelijke vragen. Er is er ook nog een gedeelte met waarden, normen en competenties waarop je jezelf kan scoren, maar daarboven is er dus een groot stuk met open vragen die met welzijn te maken hebben: Hoe heb je het voorbije jaar ervaren? Hoe heb je uw KPI ervaren? Was dat haalbaar voor u? Ben je tevreden over je resultaat? Welke objectieven zou je voor jezelf stellen voor het komende jaar? Is er een goede work-life balance? Allemaal vragen die jou als werknemer doen nadenken en stilstaan bij je gevoel daarrond.

Het gaat nog veel verder. Eén van de vragen is bijvoorbeeld ook: “Zijn er opleidingen waarbij EASI kan helpen om u te laten evolueren in uw functie, in uw positie, als mens,…?”. Er is effectief een opleiding waar ik al een aantal maanden van denk dat die voor mij heel nuttig zou kunnen zijn, dus ik heb dat daar ingevuld. En ik ben vrij zeker dat EASI ervoor zal zorgen dat ik die opleiding kan volgen. Of dat we samen verder gaan nadenken over hoe ik die competenties kan versterken op een andere manier dan die specifieke opleiding. Het kan hierbij gaan over een competentie-gerichte opleiding, maar soms ook eerder persoonlijk gericht, zoals een collega die op deze manier hulp gevraagd heeft bij rookstop-begeleiding.

De vraagstelling is hierin voor mij de doorslaggevende factor. Naast de evaluatiemomenten hebben we ook (twee)wekelijkse meetings met onze leidinggevende. Voor mij als sales zijn die meetings opgezet om mij te helpen evolueren. Zeker in het begin heb je als junior sales wel wat ondersteuning nodig, zowel op vlak van contacten met klanten als het opbouwen van offertes enzovoort. Tijdens deze meeting wordt dan gevraagd met welke projecten je bezig bent, of er zaken zijn waarbij hulp nodig is en hoe er kan geholpen worden. Die vraag “Kan ik u ergens mee helpen?”, komt heel vaak terug. Die wekelijkse meetings zijn dus businessgericht, zeker naar het einde van het jaar toe, maar minstens even vaak heel persoonlijk. Meestal is de eerste vraag “Hoe is het met jou?”. Mijn leidinggevende weet heel goed wie ik ben en zelfs waar mijn vrouw mee bezig is.

Wat nog meer?

Je voelt ook heel sterk dat iedereen probeert om zichzelf vervangbaar te maken door de volgende. Iedereen versterkt de mensen onder zich en plaatst hen in een positie om dit op hun beurt op eenzelfde manier te kunnen doen bij hun mensen. 

EASI is een enorm performant bedrijf. Toen ik iets minder presteerde, merkte ik dat mijn leidinggevende teleurgesteld was. Tegelijkertijd motiveerde hij me wel om er toch nog alles aan te proberen doen. Want als ik er niet in slaag te doen wat van mij verwacht wordt, dan kan hij ook niet vol vertrouwen zijn taken doorgeven aan mij. Dat gaf ergens een positieve druk in de zin van: “Steek een tandje bij, want ik heb vertrouwen in jou, ik weet dat je het kan.” Het is een continue balans die het management zoekt in het gelukkig maken en houden van hun medewerkers, hen erkennen voor hun inspanningen en tegelijk de performantie hoog houden en hen genoeg blijven uitdagen. 

Dat is typisch EASI, je krijgt enorm veel waardering als persoon, er wordt naar je geluisterd en je weet dat je geen cijfer bent. Toen ik vijf jaar geleden mijn eerste contract met een klant had getekend, kwam ik een paar dagen nadien Salvatore (oprichter en toen CEO) tegen en hij feliciteerde mij met mijn eerste contract. We waren op dat moment met 25 salesmensen, dus ik vond dat fenomenaal. Ik teken mijn eerste contract en een paar dagen later wist hij dat en feliciteerde hij mij. Zomaar, in het voorbijgaan op de gang!

Salvatore spreekt in zijn boek over zijn liefde voor de werknemers. Hoewel dat misschien wat vreemd klinkt, dat is het denk ik écht wel.

Iets wat in veel bedrijven vaak moeilijk loopt is communicatie. Hoe ervaar jij als medewerker de interne communicatie, bijvoorbeeld als er iets verandert?

Er gebeuren verschillende dingen. Je hebt de free talks: één keer om de twee à drie maand komt iemand van het directiecomité uitleggen wat er op dit moment gaande is algemeen bij EASI en op dat moment heb je ook de vrijheid om over eender wat, echt eender wat, een vraag te stellen. Je hebt ook communicatie die wordt uitgestuurd via notificaties per mail. Bijvoorbeeld als een nieuw persoon de week nadien gaat starten. En er zijn uiteraard ook teammeetings en businesslinemeetings. Hierop wordt ook informatie gedeeld en nieuwe medewerkers worden voorgesteld en krijgen een warm welkom.

En hoe wordt er naar jullie geluisterd?

Als er zaken zijn waar mensen een probleem mee hebben, dan is één van de manieren om daarmee om te gaan het opstarten van werkgroepen. Die komen dan om de 2 à 3 weken samen om de verschillende elementen te bespreken en de voortgang van zo’n werkgroep wordt dan ook via notificaties gecommuniceerd: eerst een uitnodiging om deel te nemen aan de werkgroep, vervolgens updates over waarom de werkgroep bestaat, waar naartoe gewerkt wordt en welke beslissingen genomen worden. En tenslotte volgt er nog een survey om na te gaan wat we van de beslissing vinden, of we ons daar goed bij voelen, of dit een positief effect had, enzovoort. 

Zo is er bijvoorbeeld een werkgroep opgericht rond vakantiedagen. Er was de vraag gekomen hoe bijkomende vakantiedagen opgebouwd konden worden. Na de werkgroepbeslissing bleek dat er toch nog ruimte was voor optimalisatie om iedereen op een gelijkaardig niveau tevreden te stellen. HR heeft daarop verder gekeken en uiteindelijk is er nu een flex incomeplan, waardoor we zelf ons loonpakket kunnen samenstellen. Iemand die graag meer vakantiedagen wil, kan daarvoor zijn eindejaarspremie gebruiken. Iemand die zijn vakantiedagen nu al niet opkrijgt en dus geen nood heeft aan extra dagen, kan die extra dagen dan op een ander manier verzilveren. Hierdoor zijn zowel de voor- als tegenstanders van bijkomende vakantiedagen tevreden gesteld.

Als er voldoende vraag naar iets is en het is logistiek mogelijk, dan weet ik dat het wel gerealiseerd zou worden.

Er zijn ook nog kleine zaken zoals af en toe een ontbijt en elke laatste vrijdag van de maand komt er een foodtruck, waarvan het bedrijf de helft van de kost op zich neemt. In Nijvel heb je dan voorzieningen zoals een carwash die langskomt, een kapper, droogkuis, strijk,.. Maar dat zijn gewoon ‘handigheidjes’. Kleine dingen, die iedereen fantastisch vindt als ze daarover horen, maar de kern zit hem eigenlijk in alles errond: in de erkenning, liefde, uitgedaagd worden,….

Welke tips of adviezen rond medewerkersbeleid kan je geven aan andere organisaties?

Erkenning, dit lijkt me een onontbeerlijk element in de manier van omgaan met je personeel. Maar enkel met erkenning kan je mensen niet gelukkig houden. Het is belangrijk om hen ook uit te dagen, autonomie te geven en transparant te zijn in je manier van werken en de beslissingen die genomen worden. Het is de combinatie van deze elementen die ervoor zorgt dat iemand gelukkig is en kan blijven in wat hij dagdagelijks doet. Denk maar aan wat je in je vrije tijd doet, zet deze elementen samen in een andere context en het zal je ook gelukkig maken. 

Dankjewel voor je tijd en je openheid, en veel succes met je verdere loopbaan bij EASI!

Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor jouw medewerkers?

Ik zie daar twee belangrijke aspecten. Een eerste, wat steeds meer bedrijven lijken te begrijpen, is dat we als werkgever ervoor zorgen dat het werk in zo goed mogelijke omstandigheden kan gebeuren. Dit gaat om praktische zaken zoals het aanpassen van de werkomgeving, zorgen dat medewerkers het materiaal hebben dat ze nodig hebben en dat er een bepaalde flexibiliteit is. Voor mij is dit als het ware het olympisch minimum.

Daarnaast zijn er nog een aantal zaken die we niet persé kunnen organiseren, die ook bijdragen tot het welzijn en geluk van onze medewerkers. Dit gaat eerder over een manier van werken, een filosofie die we moeten toepassen. Bij EASI proberen we in te spelen op een aantal behoeften bij onze medewerkers, zoals erkenning, transparantie, uitdagingen, vrijheid,…

De kracht zit in het systematisch aandacht te besteden aan deze behoeften, ze te integreren in onze bedrijfsprocessen en vooral coherent te zijn.

Een mooi voorbeeld van deze coherentie is gegeven door Salvatore Curaba, de oprichter van EASI. Hij heeft altijd gezegd dat hij mensen vertrouwen wil geven en dat een goede leider andere leiders opleidt. Door zelf een stap opzij te zetten en mij, samen met Jean-François Herremans CEO te maken, heeft hij gedaan waar hij voor staat. Kortom, bij EASI doen we wat we zeggen en dat komt systematisch terug in de organisatie.

Eigenlijk is het de taak van elke leidinggevende binnen EASI om zichzelf op termijn te laten vervangen door iemand uit zijn of haar team.

Zo nemen we ook nooit externe managers aan, maar groeien mensen intern door naar zo’n functie. Dat betekent dat we ons hier rond georganiseerd hebben en continu bezig zijn met het identificeren van mensen die het potentieel hebben om door te groeien.

En wat als je jezelf overbodig hebt gemaakt?

Dan ga ik iets anders doen. Ongetwijfeld binnen EASI, maar in een andere rol. Een acquisitie begeleiden of een nieuwe vestiging in het buitenland opstarten, maar vooral de mensen die het na mij zullen doen bijstaan en begeleiden. Want ik bouwde natuurlijk een bepaalde kennis en ervaring binnen EASI op, die niet mag verloren gaan.

Het directieteam moet wel jong blijven. We willen vermijden dat het directieteam over 10 of 20 jaar enkel uit oude grijze mannen bestaat. Op die manier geven we medewerkers ook perspectief. De weg die ikzelf heb afgelegd, van internal salesmedewerker via sales management tot CEO, is mogelijk voor elke medewerker met ambitie en potentieel. En dat is ook de boodschap die we ook willen geven aan onze medewerkers.

Dit is een mooi voorbeeld van erkenning. Heb je nog voorbeelden van hoe deze waardering voelbaar is voor de medewerkers?

Een concreet voorbeeld hiervan zijn de awards die we uitreiken op ons jaarlijks personeelsfeest. Per award zijn er telkens drie genomineerden, die dan op het podium worden geroepen en voorgesteld worden. Dat is iets wat sterk leeft in het bedrijf, waar naar uitgekeken wordt en waar mensen trots op zijn.

Wat we ook doen is elk jaar een recognition day organiseren. Deze dag staat in het teken van erkenning en het bedanken en waarderen van onze medewerkers. Het is een manier om de bedrijfscultuur nog te versterken. Bij ons is dit heel organisch gegroeid, maar ik geloof wel dat het organiseren van zo’n activiteiten met je medewerkers ook een eerste stap kan zijn naar een cultuurverandering. Op voorwaarde dat je dit op een authentieke manier doet uiteraard. Als je het liefst zou willen dat je medewerkers zwijgen en hard doorwerken, dan zal het organiseren van zo’n recognition day niet coherent zijn en wellicht ook niet aanslaan bij de medewerkers.

Een ander aspect dat ook bij cultuurveranderingen vaak een rol speelt is communicatie. Hoe zorgen jullie voor goede communicatie in zo’n grote organisatie?

Enerzijds is er communicatie van ons als werkgever naar de medewerkers. Hierbij proberen we heel transparant te zijn. Sinds een aantal jaar proberen we heel systematisch zelfs de kleine dingen te communiceren. Het blijft wel een evenwicht zoeken tussen teveel en te weinig communicatie, dus soms proberen we dingen te bundelen.

Er bestaat geen magisch recept voor interne communicatie, maar we blijven onszelf continu in vraag stellen om ons zo ook telkens weer te proberen verbeteren.

Zo organiseren we elke drie maand businessline meetings, waar alle mensen uit één van de vier businesslines aanwezig zijn. Eén onderdeel van deze meetings is het pushen van informatie.  Binnen EASI zijn er vier businesslines, dus deze meetings worden ook allemaal in dezelfde week voorzien, zodat iedereen op het einde van de week over dezelfde informatie beschikt.

En omgekeerd, hoe luisteren jullie naar je medewerkers? Hoe houden jullie de vinger aan de pols?

Hierin spelen de leidinggevenden een belangrijke rol. Zij moeten daar aandachtig voor zijn, met de juiste dingen bezig zijn en de juiste vragen stellen .

Als organisatie hebben we uiteraard ook de verantwoordelijkheid om de mensen op de juiste plaats te zetten en hen te begeleiden en te coachen. Daarnaast houden we ook interne enquêtes over het management en over de tevredenheid, waar we dan heel concreet mee aan de slag gaan.

We organiseren ook een viertal keer per jaar free talks. Dan zit ik, of iemand anders van het managementteam over de middag in een zaal en zijn alle medewerkers uitgenodigd om vrijblijvend vragen te stellen. Wie wil kan die vraag ook vooraf en anoniem bezorgen. Tijdens deze free talks zijn er geen taboes en vertellen we heel transparant waar we mee bezig zijn.

Naarmate bedrijven groeien wordt de kloof tussen management en medewerkers vaak groter. Hoe zorgen jullie voor onderlinge verbinding?

Ja, nabijheid of proximiteit is heel belangrijk. In zo’n grote organisatie als de onze kan je niet alle mensen meer kennen zoals je ze kan kennen in een kleine organisatie. Ik denk niet dat het realistisch is om als CEO alle mensen in de organisatie te kennen, maar ik vind wel dat ik de ambitie moet hebben om dat te doen.

Wat voor mij heel belangrijk is, is dat elke leidinggevende dicht bij zijn of haar team staat.  Eén van de principes die we hierbij hanteren is dat elke manager maximum vijftien mensen onder zich heeft. Dat is vergelijkbaar met een klein bedrijfje van vijftien mensen en dat is haalbaar.

Nabijheid heeft ook te maken met hoe je met elkaar omgaat, met menselijke warmte. Zo hebben we hier de gewoonte om ’s ochtends bij aankomst op kantoor iedereen goeiedag te gaan zeggen en een hand te geven.

Daarnaast zijn er ook follow-up meetings tussen de leidinggevenden en hun teamleden, waarbij toch 40% van zo’n gesprek zou moeten gaan over de persoon. Niet alleen smalltalk of persoonlijke zaken, maar ook over de functie, wat goed ging, wat moeilijker liep, en dergelijke. Als elke leidinggevende dat goed doet, dan denk ik dat je heel veel van de moeilijkheden in een organisatie kan opvangen.

Worden de leidinggevenden daarin opgeleid?

We zijn ons veel bewuster dan vroeger van het belang hiervan. Dus, zijn we steeds meer aan het inzetten op de begeleiding van onze leidinggevenden. Zo hebben we recent een interne opleiding voorzien rond het voeren van evaluatiegesprekken: hoe bereid je dat voor, hoe pak je dat aan, hoe geef je feedback, rekening houdend met de persoonlijkheid van je medewerkers,…

Ik denk dat we hen nog meer kunnen begeleiden in hun evolutie. We zijn er sterk in om mensen tot aan de deur van het management te brengen en daarna moesten ze het zelf doen. Nu proberen we een jaar voor iemand in management komt, een peter te voorzien en ook nadien deze mensen verder te begeleiden.

Ik ben er van overtuigd dat als wij de juiste leidinggevenden op de juiste plaats kunnen blijven zetten en mensen daarin verder blijven begeleiden, dan kunnen we elk objectief realiseren.