BETROKKEN MEDEWERKERS - INSPIRERENDE VOORBEELDEN
In gesprek met Michael Soetens
CEO van JSM Communications
Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor je medewerkers?
Laat mij eerst even onze business kaderen. We zijn grotendeels gegroeid vanuit een sales-organisatie, die in een hypercompetitieve markt de straat op gaat met producten die we niet zelf maken, produceren of verpakken. Dus we zitten met een dienstenomgeving en dan nog eens diensten die niet van ons zijn. Vanuit die optiek zijn mijn mensen eigenlijk het enige wat ik heb. En waar andere bedrijfsleiders met een idee zitten dat hun mensen vlot vervangbaar zijn, is dat zeker niet mijn ideologie. In onze sector moeten we vaak langetermijnrelaties opbouwen met klanten en dan is het een enorme sterkte om dat steeds met dezelfde medewerkers te kunnen doen. Dus dan is het logisch dat ik zorg draag voor het belangrijkste in mijn bedrijf, mijn mensen.
Mijn filosofie is dat ik mijn mensen kan soigneren door duizenden kleine dingetjes te doen en ervoor te zorgen dat de omgeving meer is dan enkel werk. Die kleine dingetjes zijn als het ware druppeltjes die in een emmer vallen, tot die emmer overloopt van liefde voor het bedrijf. Het resultaat is dat we bij JSM enorm loyale medewerkers hebben. Er zijn medewerkers die hier al 4, 6 tot zelfs 8 jaar werken. Dat is, zeker in ons segment, in onze sector, toch uitzonderlijk!
We hebben deze loyaliteit ook kunnen doortrekken naar onze administratieve medewerkers en onze techniekers. Zonder mensen in vakjes te willen stoppen, want er is wel wat verschil in persoonlijkheid tussen deze groepen, toch slagen we erin om ook voor onze administratieve mensen en voor onze techniekers de omgeving, ons nest, zo warm te maken dat er in die afdelingen geen verloop is.
Hoe merken jouw medewerkers deze zorg op de werkvloer?
Ik hecht zelf heel veel belang aan familie en familiale waarden en ik zie ons bedrijf dan ook als één grote familie. Dat is meteen zichtbaar als je binnenkomt bij ons op kantoor. Zoals ik al zei, ik heb weinig producten om te tonen, mijn mensen zijn het belangrijkste; dus in ons bedrijf hangen veel foto’s van onze mensen. Dat zie je ook vaak in een leuk gezin: vakantiekiekjes van het gezin en de familie. Dat is hier ook zo.
Familiale waarden dat betekent voor mij ook samen aan tafel eten. Dat lukt natuurlijk niet altijd om met het hele team ’s middags aan tafel te zitten, maar als je op kantoor bent over de middag, ga dan niet alleen aan je bureau een broodje eten, maar zit samen, babbel met elkaar. Zelfs in deze corona-tijden hebben we elke middag om 12u30 een webmeeting om even met elkaar in contact te komen terwijl we nu wel elk aan onze computer iets het eten zijn. Dat is dan wel informeel, via een app waarmee we ook spelletjes kunnen spelen met elkaar.
Op vrijdagavond wordt er vaak op het einde van de werkdag nog wat gedronken rond de kickertafel. Dan wordt er wat gelachen en gebabbeld, dat is heel plezant. Daarnaast gaan we een keer per maand ook samen sporten met het team, jaarlijks gaan we op weekend en één keer per jaar gaan we ook samen op reis.
“’Work hard, play hard’, mensen die hier werken, willen iets meemaken!”
Die ‘work hard, play hard‘ zit hem zowel in die grootse dingen, maar even goed in de kleinere dingen zoals eens iets gek doen op kantoor. En ja, sommige van die zaken zoals een reisje zijn gigantische investeringen, maar dat is wel iets dat ze “op hun alleen” niet gaan meemaken. En daar gaat het ook wel om, dat ze iets meemaken bij ons, dat ze voelen dat we met hen bezig zijn.
Hoe merken ze dat nog?
Er zijn ook veel kleine dingen die ik dag in dag uit probeer te doen om mijn medewerkers gelukkig en vrolijk te houden. Zo werken we met flexibele uren en moet iedereen minstens een halve dag per week van thuis werken. Dat heeft deels te maken met onze business, “practice what you preach”, we verkopen telecom-oplossingen, dus we moeten ook weten wat er wel of niet werkt.
Dat zorgt er ook wel voor dat mensen hun tijd bewuster gaan indelen. Ik verwacht ook dat ze zo’n zaken zelf regelen (#regeletzelf) en mij niet komen storen om een uurtje vroeger te mogen stoppen. Ik vraag enkel een permanentie op de drie afdelingen op elk moment van de dag in de week. Ze werken in een team, dus er kan afgesproken worden met de collega’s. Als er vijf mensen in administratie werken, dan mogen er voor mijn part vier telewerken of verlof nemen. We zijn 210 dagen open, dus ik verwacht 210 dagen dat er iemand op elke afdeling aanwezig is. En ja, ooit zal het wel eens gebeuren dat toevallig alle admin-medewerkers niet aanwezig kunnen zijn op kantoor. Maar dan zijn er nog 15 andere medewerkers die ze ook kunnen vragen om even bij te spingen. Ook dat is zoals in een groot gezin, als papa eens niet thuis is om de vuilbakken buiten te zetten, dat iemand anders dan de taak overneemt en zorgt dat ze op tijd buiten staan.
“Medewerkers zijn op zoek naar een goede work-life balans en we proberen dit maximaal te ondersteunen.”
Iedereen krijgt ook jaarlijks een opleidingsbudget dat ze verplicht moeten opgebruiken. Bij voorkeur uiteraard aan iets dat werkgerelateerd is, maar het kan soms ook om persoonlijke groei gaan. Ik vind het ook heel belangrijk dat de job nooit saai wordt, dus we proberen ervoor te zorgen dat iedereen in de week ook verschillende dingen kan doen, dat er wat variatie in de job zit. Dat zorgt er ook voor dat als iemand eens ziek of afwezig is, dat anderen die taken ook kunnen overnemen en dat de dagelijkse taken voor iedereen ook plezant blijven.
En hoewel dat in onze sector heel ongebruikelijk is, zetten we ook in op jobcrafting. Zo hebben we twee medewerkers die in twee afdelingen actief zijn, die bijvoorbeeld een aantal dagen per week sales doen, en de andere dagen administratie. Als ze dat allebei graag doen en daar goed in zijn en je kan je organisatie daarnaar richten, dan is dat voor die mensen extra variatie en halen ze er meer plezier uit. En dat zorgt dan weer voor betere resultaten.
Wat in veel organisaties vaak moeilijk loopt is de communicatie. Hoe verloopt dat bij JSM?
In ons bedrijf is er een echte chat-cultuur. In onze business, een volledig digitaal/paperless office, is dat heel belangrijk. Die chat is onderverdeeld in een dertigtal threads. Niet iedereen zit in elke thread. Sommige zijn specifiek voor een afdeling, bijvoorbeeld voor de salesmensen is er een rubriek over de nieuwe producten die uitkomen. Evengoed hebben we een rubriek “lunch”, waar elke middag tegen 11u gesprekken op gang komen over wat we die middag gaan eten en wie voor de bestelling zorgt. Als je die middag niet op kantoor kan zijn om te eten, zal je die thread niet volgen, maar als je wel tegen de middag op kantoor kan raken, zal je wel goed volgen wat er zal gegeten worden en of je kan aansluiten. We hebben ook een rubriek “kantoren”, waar suggesties kunnen gedaan worden over de inrichting en natuurlijk ook een rubriek voor grappige filmpjes. Dat moet ook kunnen, maar ik vind het wel belangrijk dat dit in een aparte thread is. Ik merk bij conculega’s vaak dat ze bijvoorbeeld een whatsapp-groep hebben van het bedrijf, maar daar komt dan van alles en nog wat in, zowel de grappen en grollen als de serieuze zaken. Wij steken dat in aparte rubrieken en naast een aantal verplichte rubrieken zoals “algemene communicatie vanuit het management”, kan elke medewerker die rubrieken volgen waar het eigen hart van vol is.
Ook communicatie zijn onze wekelijks stavaza-meetings met de teamverantwoordelijken. We hebben ook een vrij sterke vergadercultuur opgebouwd, op basis van een aantal Holocracy-principes. Op voorhand ligt de agenda en de timing vast, de laatste die de vergaderzaal binnenkomt maakt het verslag en er komen geen extra items op de agenda als ze niet vooraf gemeld zijn. De bedoeling van die meetings is dat de teamverantwoordelijken die informatie dan kunnen doorgeven aan hun teamleden. Het is niet aan mij om alles aan iedereen te communiceren. Met die stavaza-meetings hoop ik ook om de familiale waarden die ik zeker wil uitdragen, te kunnen doorgeven via de teamcoaches. Als ik bijvoorbeeld merk dat een teamverantwoordelijke iets zou aanpakken op een manier die naar mijn aanvoelen niet strookt met de algemene waarden, dan ga ik daar met hem of haar over in dialoog.
Er zijn ook bubble-meetings, ook geïnspireerd vanuit Holocracy, waarbij we eigenlijk teampjes maken van mensen die – los van hun functie – dingen doen en opzetten en daar dan een bepaald budget voor krijgen. Bijvoorbeeld als er een incentive georganiseerd wordt, wordt gevraagd wie zich daarvoor wil engageren. Dan krijg je spontaan een aantal mensen die zich aanmelden en samen een team vormen om die incentive uit te werken. Ze krijgen daar ook een budget voor, één keer per maand wordt vergaderd in zo’n bubble-meeting en de rest van de tijd mogen ze zich laten gaan en het hele ding in elkaar steken.
En hoe hou je vinger aan de pols bij wat er leeft bij je medewerkers? Kortom, hoe luister je naar je medewerkers?
Ik voorzie wekelijks twee à drie ‘Frans Bauer-momentjes’ in mijn agenda, gebaseerd op zijn grootste hit “Heb je even voor mij…”. We hebben een heel open bedrijfscultuur, mijn deur staat ook letterlijk altijd open en dat zorgde ervoor dat mensen vaak hun hoofd binnenstaken met de vraag: “Michael, heb je een paar minuutjes voor mij?”. Dat waren natuurlijk nooit gewoon twee minuutjes en dat betekende dat ik vaak niet rond geraakte met mijn eigen werk en een hele dag had samengezeten met mensen die mij “twee minuutjes” nodig hadden. Dus nu voorzie ik ‘Frans Bauer-momentjes’ die ze kunnen inboeken. Ze geven ook op voorhand aan wat ze willen bespreken, zodat ik mij wat kan voorbereiden en dan hebben we 15 minuten om dat te bespreken. Dat lijkt iets belachelijks, maar ik merk dat ik al veel collega-ondernemers geïnspireerd heb met deze ‘Frans Bauer-momentjes’.
Om de 9 maanden hou ik ook een evolutiegesprek met mijn mensen. Dan ga ik met hen in gesprek over waar we staan, waar we naar toe willen en luister ik ook naar de kleine ongemakjes, wat er beter kan. Dat is bewust om de 9 maanden, zodat het niet elke periode van het jaar op hetzelfde moment valt, maar we telkens een seizoen schrikkelen. Zo’n gesprek geeft hen de kans om eens te praten over hoe het gaat, over de collega’s, de samenwerking, waar ze zelf nog naartoe willen. Het kan zijn dat iemand zich niet goed in z’n vel voelt door persoonlijke omstandigheden en dat helpt mij dan om bepaalde zaken in perspectief te plaatsen. Dan begrijp ik bijvoorbeeld beter waarom iemand elke avond stipt om kwart voor vijf vertrekt. Dat is zo’n moment waarop daarover kan gebabbeld worden.
“Mensen willen betrokken zijn bij het bedrijf.”
Een hele belangrijke hierbij is ook onze “strategy retreat”. Als ik grote belangrijke beslissingen moet maken, dan houden we een soort van Raad der Wijzen. Onze ‘anciens’, iedereen die hier minstens 3 jaar werkt, worden dan op een namiddag of avond uitgenodigd om rond bepaalde strategische beslissingen mee na te denken. We doen dat bij een hapje en een drankje, in een inspirerende omgeving waarbij we creatief aan de slag kunnen. Dat is voor mij betrokkenheid tot de tweede macht! Medewerkers zitten mee in de auto en kunnen mee richting geven. Ik zit nog altijd aan het stuur, maar zij kunnen suggereren om een bepaalde afrit te nemen. Dat vind ik heel waardevol en je voelt ook dat dit voor hen ook heel belangrijk is.
Op welke manier worden medewerkers nog betrokken?
Ons sollicitatieproces is daarvan ook een mooi voorbeeld. Medewerkers worden bij ons heel sterk betrokken in de keuze van nieuwe collega’s.
Omdat ik het belangrijk vindt om de ambitie en de visie die ik heb als zaakvoerder aan de mensen te kunnen uitleggen, doe ik het eerste gesprek wel nog altijd zelf. Voor mij is dat een belangrijk moment om met de sollicitant te babbelen. Het eerste deel gaat het over mezelf en de firma. Wie we zijn en waar we naartoe willen en het tweede deel gaat over hen, over hun leven, wat ze belangrijk vinden, waar ze graag binnen vijf jaar willen staan. Ik peil in dat eerste gesprek zeker ook naar hun visie op de familiale waarden die ik zelf zo belangrijk vind. Op basis van dat eerste gesprek, en toegegeven, dat is vaak op basis van buikgevoel, kan een sollicitant naar de volgende fase. Het is namelijk niet ìk die dag in dag uit met die persoon zal moeten samenwerken, dus hoe gek zou het zijn dat ik als enige beslis of iemand hier kan starten.
Het zijn de collega’s die er uiteindelijk mee moeten kunnen en willen samenwerken. Omdat het organisatorisch niet haalbaar is om elke sollicitant met alle collega’s te laten samenzitten, vragen we hen om een filmpje te maken van twee minuten waarin ze zichzelf op een creatieve manier voorstellen. En dan bedoel ik creativiteit in de brede zin van het woord, als manier van denken, het omgaan met moeilijke situaties. Zo’n filmpje maken is voor de meeste mensen niet vanzelfsprekend en ligt vaak ook buiten de comfortzone. Wellicht heb ik al goede kandidaten gemist omdat ze het niet zagen zitten om een filmpje in te sturen. Anderzijds, de kandidaten die wel de moeite doen om een filmpje te maken, dat vind ik fantastisch. Die hebben blijkbaar in dat eerste gesprek een klik gevoeld met de waarden en met ons bedrijf en willen echt bij ons werken, ook als dat betekent dat ze eerst een aantal uur moeten steken in het maken van zo’n filmpje. Die filmpjes worden dan gedeeld met alle medewerkers en iedereen moet dan binnen de 24u feedback geven. Dat hoeft niet veel te zijn, één of twee zinnen is al voldoende, maar iedereen geeft zijn mening over hoe die persoon in het team kan passen. Uiteindelijk is het dan aan de teammanager van het team waarin de sollicitant zou terechtkomen om op basis van die feedback te beslissen of de meerderheid het ziet zitten om die persoon beter te leren kennen.
Naast mijn buikgevoel en het gevoel van de collega’s, moet de kandidaat het natuurlijk zelf ook nog zien zitten. Daarom laten we die in een laatste fase dan een volledige dag meedraaien in het bedrijf. De kandidaat wordt gestimuleerd om op die dag zoveel mogelijk vragen te stellen aan de collega’s en ook omgekeerd zullen de collega’s ook heel veel vragen stellen om te polsen of de kandidaat echt wel voldoende gemotiveerd is. Ik stimuleer de sollicitant ook om tijdens die meeloopdag, als ze dat belangrijk vinden, aan een aantal van de collega’s te vragen hoeveel ze verdienen. We hebben namelijk een heel transparante loon-policy. Zo is er een duidelijk groeiplan, zichtbaar voor alle medewerkers, waarin je kan zien welke objectieven moeten behaald worden of welke kennis je moet hebben, om te kunnen doorgroeien naar een volgende niveau. En onze mensen kiezen daar zelf voor. Het is niet noodzakelijk zo dat je na 2 jaar in een volgende rol terecht komt, als iemand denkt dat hij/zij klaar is om naar een volgend niveau over te gaan en alle voorwaarden zijn vervuld, dan kan die naar een volgende loonschaal overgaan. Ook als iemand zegt “ik denk dat ik meer verdien”, dan ga ik met plezier dat gesprek aan. En als blijkt dat die bedenking terecht is, dan wordt dat aangepast in het groeiplan en zal dat gelden voor iedereen die aan dezelfde voorwaarden voldoet.
“We hebben een lang rekruteringsproces, dus onze mensen verdienen het om gesoigneerd te worden vanaf de eerste dag!”
We proberen mensen van bij aanvang een verwelkoming te geven waar ze tegen vrienden over kunnen vertellen. Zo krijgen ze bij de start een nieuwe laptop en staat er een auto klaar. Ik geloof er trouwens in dat verloning breder is dan wat elke maand op de bankrekening wordt gestort. Zo hebben we naast een aantal extralegale voordelen ook een collectieve bonus, voor het hele team. Zo’n 70% van onze omzet wordt gegenereerd op klanten die ooit al eens iets bij ons besteld hebben, dat zijn klanten die voor ons kiezen omwille van de tevredenheid over de samenwerking. En dat is de som van iedereen die betrokken is in ons proces, dus ook de technieker die de installatie deed of de administratieve medewerker die snel en adequaat reageert op problemen. Dus ik vind het maar normaal dat wanneer de grootste bonus van de sales behaalt is, dat iedereen van de organisatie, dus ook de techniekers en de administratieve medewerkers, evenveel bonus krijgen.
Zijn er bepaalde obstakels of drempels die je hebt moeten overwinnen om te staan waar je nu staat op vlak van een mensgericht medewerkersbeleid?
Zonder enige twijfel zijn die er geweest en zullen die er nog altijd zijn. Zo merk ik dat ons team op vandaag hoofdzakelijk uit jongere mensen van de Y- en Z-generatie bestaat. Er zijn er maar een aantal die 40 jaar of meer zijn, maar die zijn wel heel waardevol. Die hebben een zeker maturiteit, ervaring en kennis, waardoor ze bijvoorbeeld sneller de brokken gaan lijmen als er eens iets gezegd werd dat verkeerd aankwam. Dus ik moet er wel aandachtig voor blijven dat die mix gezond blijft, dat we alle type mensen in ons gezin aantrekken en dat onze sollicitatieprocedure niet enkel een aangenaam verhaal is voor de jongere generaties.
Heb je nog advies of tips voor collega’s ondernemers die ook graag meer zouden willen inzetten op het zorg dragen voor hun mensen?
Goh, alle druppeltjes die bijdragen tot het vullen van de emmer bij onze medewerkers mogen voor mijn part door iedereen gekopieerd worden. En misschien nog belangrijker: vele van die druppeltjes heb ik niet zelf bedacht. Ze komen ook vaak van de medewerkers zelf!
Ik begrijp niet waarom bedrijfsleiders daar niet meer waarde aan hechten. Vaak hoor ik hen zeggen: “Ja, ik heb goede medewerkers en ik betaal ze goed, dus ze zullen niet weglopen.” Dat is fijn dat ze goed betaald worden, maar ik stel voor om je medewerker € 100 minder per maand te betalen en er in plaats daarvan één keer per maand mee te gaan lunchen. Hoe waardevol is dat niet, gewoon babbelen met je medewerkers en ze met ideeën te laten komen!
De eerste lunch zullen er wellicht nog weinig ideeën uitkomen, maar tegen de vierde lunch, geloof mij, dan heeft die medewerker door dat je niet alleen gaat lunchen, maar ook vragen stelt. Dus hij of zij gaat er ook meer over nadenken en zo wordt die persoon een echte waarde in uw organisatie.
Dus mijn advies: ga samen lunchen! Meer nog: zorg voor een bedrijfscultuur waar je samen kan nadenken, waar je je collega’s betrekt. Leer van elkaar en maak dus niet alleen gebruik van je professioneel netwerk, maar ook van je eigen mensen. Zij hebben het even goed voor met jouw organisatie, betrek hen daarin. Van zoveel dingen die we met ons team doen, komt heel veel uit henzelf. Als mijn medewerkers naar mij toe stappen en zeggen: “Michael, ik heb eens zitten denken…”, dat vind ik fantastisch!
