#5 – Torfs – in gesprek met de CEO

Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor je medewerkers?

Dat is meteen een hele brede vraag. Ik heb daar een gans boek over geschreven! Voor mij is een heel belangrijk aspect om oog te hebben voor de medewerker als mens, in zijn totaliteit. Medewerkers vervullen niet enkel een bepaalde functie, maar zijn ook mensen. De werkplek is dan ook een plaats waar je als medewerker welkom bent en aanwezig mag zijn als mens, met al je dromen en verwachtingen, maar ook angsten en andere aspecten van het mens-zijn. Dus voor mij is deze holistische benadering heel belangrijk: met elkaar omgaan als mens en niet hiërarchisch als baas met medewerkers.

Een tweede heel belangrijk aspect, waar vaak nog tegen gezondigd wordt, is het tonen van waardering. Zorg dragen voor mensen is hen ook waarderen voor wat ze doen. Ze besteden veel van hun tijd op het werk en dat alleen al erkennen of valideren is een voorbeeld van zorgzaamheid.

Hoe ervaren de medewerkers deze zorgzaamheid op de werkvloer?

Die waardering speelt daarin een belangrijke rol. En een menselijke, persoonlijke aanpak. Uiteraard is dat met 700 medewerkers niet meer mogelijk om iedereen persoonlijk te kennen. Maar toch minstens de mensen hier op kantoor kennen en interesse tonen. Zo lunchen we bijvoorbeeld ’s middags allemaal samen. Vroeger at het directieteam apart, maar nu zitten we onder de mensen. Dat is een kans om informeel contact te hebben.

Ook de sfeer is belangrijk. Binnen Torfs is er wel een feestcultuur. Als er iets te vieren valt, zullen we dat niet snel laten! Het mag zeker ook plezant zijn: een leuke sfeer, gezelligheid en humor natuurlijk. Gewoon, als mensen met elkaar omgaan. Je als baas vooral niet verstoppen achter een muur of in je bureau, maar naast en tussen de mensen staan.

Een kleiner bedrijf heeft een natuurlijke stap voor omwille van het persoonlijk contact en gemak waarmee de bedrijfsleider alle medewerkers kan kennen. Omdat dit in een groot bedrijf zoals het onze niet meer mogelijk is, is het uiteraard belangrijk dat dit menselijke, holistische en de waarden errond niet alleen door mij belichaamd worden, maar ook door middelmanagement en de winkelmanagers. Deze visie op leiderschap en op waarden wordt gedeeld door alle leidinggevenden in het bedrijf. Daar besteden we ook veel tijd aan, om ervoor te zorgen dat iedereen mee is in dit verhaal.

Hoe doe je dat? Hoe worden leidinggevenden daarin ondersteund?

Er zijn leiderschapstrajecten voor onze leidinggevenden. Een groeitraject voor beginners en nadien ook een vervolgtraject. Persoonlijke ontwikkeling als leidinggevende is ook heel erg belangrijk. Daar investeren we ook sterk in, zodat mensen zichzelf en hun eigen zwaktes en valkuilen beter leren kennen.

“We geloven dat leiderschap een belangrijke schakel is in de cultuur van een bedrijf.”

De kwaliteit van leiderschap zal meebepalen hoe aangenaam een bedrijf ervaren wordt. Ik geloof wel in de spreuk ‘People don’t leave bad companies, they leave bad bosses’. Slechte bedrijven bestaan volgens mij niet. 

In regel wordt ook voorrang gegeven aan interne promoties. ’t Zou niet geloofwaardig zijn om te stellen dat we geloven in de ontwikkeling van onze mensen, in talentontwikkeling, in kansen geven en dan voor elke kans systematisch iemand extern aanwerven. Dat doen we echt niet. Als er een interne, gemotiveerde kandidaat is, zal die altijd de voorkeur krijgen. Het moet natuurlijk ook iemand zijn waar we zelf in geloven, waar potentieel in zit.

Is er een welzijnsbeleid of zijn er specifieke dingen die jullie organiseren in kader van fysiek en mentaal welzijn?

Het hele HR-beleid is welzijnsbeleid. De keuze die we maken voor ‘great place to work’ is de basis van onze cultuur. Het is geen aparte policy, maar alle keuzes die we nemen, worden altijd getoetst aan ‘great place to work’. Dat zit echt in het DNA van Torfs. Je kan dit ‘welzijnsbeleid’ noemen, maar het is vooral belangrijk dat dit gedragen is door het management. Het zijn geen losse initiatieven, die als het ware afgecheckt kunnen worden. Nee, het is iets wat je vanuit een bepaalde overtuiging doet en ook op lange termijn. Geen leuke initiatieven beginnen en dan volgend jaar iets anders opstarten, maar volhouden!

Binnen Torfs hebben we een module ‘fit@work’, waar we medewerkers uitnodigen om sportieve initiatieven te nemen zoals een start2run. Maar dit wordt niet meer centraal georganiseerd. Dat was praktisch niet meer haalbaar en we willen ook medewerkers stimuleren om daar zelf verantwoordelijkheid in te nemen. Er is nu een budget beschikbaar voor zo’n sportieve initiatieven, maar het initiatief dient van de medewerkers te komen. Het wordt dus niet opgelegd, maar we promoten en faciliteren het wel of zorgen voor financiële steun. Het is ook de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf om aan hun welzijn te werken.

Hoe verloopt de interne communicatie en hoe probeer je de vinger aan de pols te houden bij de medewerkers?

Op vele manieren. Er is de wekelijkse TorfsWeek: een nota waarin we commerciële acties en informatie van de komende week aankondigen. Twee keer per jaar zijn er ook medewerkers-dagen.  Dat geeft de kans om rechtstreeks met de medewerkers te communiceren. 

“We maken ook regelmatig gebruik van co-creatie
om medewerkers mee te nemen in het verhaal.”

Ze hoeven niet over alles mee te denken, maar bijvoorbeeld rond de waarden van Torfs hebben we wel oefeningen gedaan en ook de vraag rond duurzaamheid, hoe we duurzamer zouden kunnen worden, is iets wat we samen met medewerkers proberen beantwoorden.

Ook de sales-coaches spelen een belangrijke rol. Zij vervullen een brugfunctie tussen het hoofdkantoor en de winkels. Bij veel bedrijven hebben regiomanagers 20 tot 30 winkels onder hun bevoegdheid, bij ons zijn het er maar 10. Dan kan je nog eens een halve dag meewerken en echt tijd investeren in communiceren met de medewerkers, mensen leren kennen, weten wat er leeft. Onze sales-coaches veranderen ook elke twee jaar van cluster. Op die maner krijgen ze ook eens andere inzichten. Als je ergens jaren blijft komen, ga je veel zaken normaal vinden. Iemand nieuw kan eens nieuwe input geven of andere inzichten brengen vanuit eerdere ervaringen in andere winkels.

Waar houden jullie rekening mee bij het aanwerven van mensen?

In eerste instantie houden we rekening met attitude, persoonlijkheid en waarden van medewerkers. Skills en vaardigheden, iets van schoenen kennen of leren verkopen, dat zijn zaken die we kunnen bijbrengen of aanleren. We hanteren intern de slogan: ‘Hire for attitude, train for skills’, dus we werven mensen aan op basis van hun attitude. Uiteraard is het mooi meegenomen als je al verkoopervaring hebt, maar hartelijkheid, klantgerichtheid, vriendelijkheid,… zijn wel basiskenmerken die aanwezig moeten zijn.

Onze recruiters weten wat het profiel van de Torfs-medewerker is en selecteren daar goed op. Je kan nog zoveel trainen en coachen. Als je niet de juiste mensen aan boord hebt, dan heeft dat geen zin. De basisattitude moet aanwezig zijn en dan zullen de inspanningen op vlak van training en opleiding ook veel vruchtbaarder zijn.

Zijn er bepaalde obstakels of drempels die je hebt moeten overwinnen om te staan waar je nu staat op vlak van een mensgericht medewerkersbeleid?

Goh, er is altijd wel de evenwichtsoefening tussen investeren in een fijne werksfeer en een positiever klimaat en de resultaten die moeten geleverd worden.

Binnen Torfs werken we heel resultaatgericht. We werken met concrete doelstellingen, maar typisch Torfs is dat we werken met realistische doelstellingen, die haalbaar zijn. Er is niets zo demotiverend als het stellen van te hoge, onrealistische doelstellingen. Het is zo dat onze sector vandaag onder druk staat, dus wij vragen wel een grotere productiviteit van onze medewerkers dan vroeger. Een vraag naar meer productiviteit heeft uiteraard impact op de werksfeer.

Dus er is wel een spanningsveld tussen het streven naar een great place to work en de resultaten. Ik ben wel trots dat we als retail-bedrijf wel keer op keer verkozen worden tot beste werkplek. We zijn geen consultancybedrijf met jonge hoogopgeleiden en bedrijfswagens hé, het is schoenen verkopen, ook op zondag, en toch komen onze mensen met plezier werken!

Hoe is u dat gelukt?

Dat is niet toe te schrijven aan één factor of één oorzaak. Dat is zoals vragen naar het geheim van een goede relatie. Dat is ook niet één ding, dat zou wel simpel zijn. Het is kwestie van voortdurende aandacht, voortdurende zorg, dat vol te houden en dat te menen. Mensen graag zien, waarderen, ondersteunen, om mensen geven, solidair zijn, transparant zijn in communicatie,…

Heb je nog advies of tips voor collega’s ondernemers die ook graag meer zouden willen inzetten op het zorg dragen voor hun mensen?

Ik zou zeggen aan leidinggevenden: praat met je medewerkers, luister met een open vizier naar je medewerkers, vraag hen wat ze nodig hebben, wat er beter kan,… En wees daarin kwetsbaar. Durf ook eens te zeggen: “Ik weet het ook niet, maar laten we samen als volwassen mensen aan tafel zitten en kijken hoe we dit kunnen aanpakken.”. Wees daarin authentiek, in verbinding met je eigen waarden, wat je belangrijk vindt en dan van daaruit leidinggeven.

Het is niet zo dat je altijd alle vragen of verwachtingen moet inlossen. Dat is vaak de reden waarom leidinggevenden de dialoog ontwijken. De schrik om verwachtingen te wekken bij medewerkers en daaraan te moeten voldoen.

“Een great place to work creëer je samen.
Medewerkers hebben daar evenveel verantwoordelijkheid in als de leidinggevenden.”

Je mag dus van beide kanten transparante communicatie verwachten en allebei opkomen voor je behoeften in een volwassen dialoog. Vooral beter luisteren naar elkaar en dingen bij naam durven noemen. Ook als het niet goed is.

Dankjewel voor dit inspirerende interview!