#4 – JSM Communications – in gesprek met een medewerker

Hoe merk je als medewerker dat JSM echt ‘zorg draagt’ voor jullie? 

Voor mij betekent zorg dragen vooral rekening houden met de medewerkers en hun specifieke situatie. Zowel de werksituatie als de thuissituatie en ook op vraag van de mensen zelf. Zo zijn er hier mensen met kindjes, die ’s avonds niet langer kunnen blijven of soms vroeger moeten vertrekken om ze van school te halen, maar die dan dat half uurtje ’s avonds nog inhalen als de kindjes slapen. Die flexibele uren worden situatie per situatie bekeken, afhankelijk van de noden en dat maakt dat mensen zich ook gehoord en gezien voelen.

Zelf ben ik een mooi voorbeeld van hoe er ook qua werksituatie rekening gehouden wordt met de noden van medewerkers. Ik ben hier begonnen als vertegenwoordiger. Vooral het sociaal contact en het menselijke aspect van die functie lagen mij wel, maar de targets zorgden voor mij voor een grote druk, waardoor ik na anderhalf jaar overschakelde naar een job in de administratie. Na een tijdje merkte ik dat het tussen vier muren zitten en enkel telefonisch of via mail contact hebben met mensen voor mij wat te beperkend was. Dus hebben we een combinatie van de twee gemaakt: halftijds vertegenwoordiger en halftijds administratief bediende. Dat bleek voor mij ideaal! Als halftijds vertegenwoordiger ligt het te behalen target lager, waardoor ik minder druk voel en ik nu zelfs ruim boven het gevraagde target presteer. Dus jobcrafting is voor mij ook wel een mooi voorbeeld van zorg voor medewerkers.

Deze voorbeelden tonen aan dat er enorm ingespeeld wordt op de behoeften van medewerkers. Hoe bereiken die behoeften het management, op welke manier wordt er naar jullie geluisterd?

Elke 9 maanden worden er evolutiegesprekken gehouden met de medewerkers. Dat is specifiek gekozen om ervoor te zorgen dat het gesprek niet telkens in dezelfde periode valt, maar telkens in een ander seizoen. Het is ook geen evaluatiegesprek, maar een evolutiegesprek. Het is bedoeld om te weten hoe medewerkers zich voelen en wat ze willen. Voelen ze zich nog goed in de job? Willen ze doorgroeien naar een coachende functie?

Eén van de vragen in dit evolutiegesprek is: “Stel dat je € 1000 budget zou krijgen, wat zou je ermee doen en waarom?”. Ik heb daar vorig jaar op geantwoord dat ik daarmee een volledig geïnstalleerde bureau zou aanschaffen om makkelijker en aangenamer van thuis te kunnen werken. Michael, de CEO, zei toen niet: “Maar Charlotte, wat zeg jij nu?”, maar hij vond het eigenlijk wel een goed idee, met als gevolg dat ik de bestelling mocht plaatsen en een week later was mijn bureau geïnstalleerd.

Daarnaast heeft het vooral te maken met onze cultuur. We houden rekening met elkaar en we zijn er ook voor elkaar. Eén van onze collega’s woont in Harelbeke en kan elk jaar tijdens de E3-prijs niet van haar oprit. Dat is meestal de vrijdag, dan werkt ze een halve dag. Moet ze daar dan een halve dag verlof voor nemen? Het is niet dat ze in de voormiddag al staat te supporteren, dus dan werkt ze die dag gewoon een halve dag van thuis. En andere collega’s nemen die dag wel een ganse dag verlof omdat ze dat als een feestdag zien. Iedereen kan dat voor zichzelf beslissen en stemt af met de eigen collega’s en de teamcoach. Meestal lukt die puzzel wel, want we kunnen elkaar daar in vertrouwen.

“Het is ook een beetje zorgen voor elkaar en rekening houden met elkaar als collega’s.”

Je weet wat het betekent voor je collega’s als je zelf niet aanwezig bent. Bijvoorbeeld nu, als ik een hoestje hebt, kom ik niet naar kantoor om mijn collega’s niet te besmetten, maar als dat hoestje mij niet hindert bij het werk, zal ik gewoon van thuis werken. Dat is ook zorgen voor elkaar.

Michael zegt soms dat als hij ons bezig ziet dat we ons echt gedragen als één grote familie. We kunnen lachen met elkaar, maar ook elkaar plagen, ‘stekken geven’ en elkaar troosten als dat nodig is. We luisteren ook onderling naar elkaar en gaan aan de slag met wat we horen. Als iemand in deze COVID-19-periode liet weten van het beu te zijn om zo vast te zitten tussen vier muren, dan gaan we die persoon ook eens een steunend berichtje sturen, of we plannen een webmeeting in om eens te luisteren wat er wel lukt en hoe we elkaar kunnen ondersteunen.

Luisteren is één ding, hoe worden beslissingen genomen en hoe wordt informatie gedeeld?

Beslissingen worden meestal in een ‘stavaza’-meeting genomen. Ofwel door de ‘Denktank’. Dan gaan we samen met de mensen die hier al langere tijd werken nadenken. Dat kan gaan over het bepalen van de richting waar we naartoe willen of het toevoegen van extra producten of diensten. We bespreken dat in de Denktank en werken dat daar uit in kleine groepjes.

Ik denk dat Michael meestal wel weet waar hij naartoe wil, maar op de één of andere manier laat hij het ons toch zelf bedenken. Zo kan hij bijvoorbeeld zelf al het idee hebben dat het interssant zou zijn om een bepaald product toe te voegen, maar hij zal dat niet zomaar benoemen. Als we dan bezig zijn met het overlopen van mogelijk interessante producten, komt het voorstel vaak gewoon van ons en hoeft hij maar te bevestigen dat dat een goed idee is. Ik weet niet goed hoe hij dat doet, maar doordat hij zoiets niet oplegt, maar de voorstellen van ons laat komen, staan we er zelf ook meer achter.

Een mooi voorbeeld hiervan is de aanwerving van iemand die net van de schoolbanken kwam. Michael zag wel potentieel in die jongen, maar hij twijfelde en dacht dat die persoon misschien nog wat te jong was en eerst nog wat werkervaring moest opdoen. Hij liet de keuze aan ons, want wij zijn uiteindelijk diegene die ermee moeten samenwerken. Wij als team waren wel helemaal overtuigd. We geloofden erin dat het hem zou lukken. Die jongen heeft zich ook volledig bewezen en een vast contract gekregen. Hij is overal raad en daad gaan vragen en wij hebben ons extra ingespannen om op zijn vragen te antwoorden en hem op te leiden. Ook omdat we wilden tonen aan Michael dat we een goede beslissing hadden genomen.

“Als iets uit jezelf komt, sta je er meer achter dan als iets opgelegd wordt.”

Wat heb je de voorbije jaren zien veranderen bij JSM in positieve zin?

Zeker en vast het team! Ik werk hier nu 6 à 7 jaar en in het begin was er veel verloop. Ik begon toen ook even te twijfelen of ik niet elders moest gaan kijken. Maar met Michael als CEO waait er een nieuwe, jonge wind in de firma. Hij heeft een andere visie mee binnengebracht. Michael zal uiteraard nog wel bij zijn vader aankloppen voor strategisch advies, maar zijn manier van leidinggeven is toch wel anders, waardoor medewerkers langer blijven en zich meer betrokken voelen.

Waar andere bedrijfsleiders vaak zeggen: “We doen het zo en het moet lukken.”, heeft Michael eerder een lerende attitude. Als iets niet meteen lukt, kunnen we evalueren, aanpassen en opnieuw proberen. Wij als medewerkers weten ook dat we eens tegen de muur kunnen en mogen lopen, als we er maar uit leren. Ik denk dat die visie en dat familiale wel iets is wat ons onderscheidt van andere bedrijven. Ik ken bedrijven waar de medewerkers als ze een fout maken, als reactie van hun baas te horen krijgen: “Wie denk je wel dat je bent? Besef je niet wat ik hier allemaal doe voor jullie?”. Die medewerkers zijn dan ook eerder wantrouwig als ze een cadeautje krijgen van hun baas en ervaren dat niet als een oprechte bedanking, maar eerder als een zoethoudertje of iets om hen tijdelijk tevreden te houden. Dat is bij ons helemaal anders! We zijn oprecht blij en ervaren zo’n cadeautje ook als een gemeende dankjewel en appreciatie van Michael naar ons toe.

Zijn er dingen die nog beter kunnen?

Ik denk dat dit vooral bij ons ligt. De sfeer is heel goed, ook ons doorzettingsvermogen is top. Maar ik denk dat de teamcoaches, waarvan ik zelf ook één ben, nog wel wat kunnen leren op vlak van coaching. We hebben wel het voordeel dat we daarvoor bij Michael terecht kunnen. Zo bespreken we tweewekelijks onze mensen en wat er in ons teams gebeurt en ik denk dat we daar zeker nog in kunnen groeien. Anderzijds, aangezien onze mensen in de firma blijven, zullen we het misschien nog zo slecht niet doen?

Zijn er tips of adviezen die je aan andere organisaties zou willen meegeven?

Ik hoor veel van vrienden en kennissen dat teambuilding vaak gezien wordt als geld op straat gooien. Dat snap ik echt niet. Als ik zie welke invloed onze teambuildings al hebben gehad op de firma en de sfeer! Een teambuilding zorgt er echt voor dat iedereen aan elkaar hangt, zelfs over afdelingen heen.

Misschien heeft dat te maken met de grootte van onze organisatie of met een verkeerd idee over wat teambuilding is. Dat hoeft niet altijd een hele dag of weekend te zijn, of met de hele firma. Ook over de middag samen sporten is een vorm van teambuilding. Het zorgt er voor dat je je collega’s beter leert kennen, over afdelingen heen, waardoor je ook meer respect krijgt voor hun job en de onderlinge communicatie ook zal verbeteren. Dat hoeft zelfs niet zoveel te kosten.

“De kracht van een goede teambuilding zit volgens mij in het leren kennen van elkaar over afdelingen heen.”

Het is niet enkel de bedoeling om een leuk moment te hebben met collega’s die je regelmatig ziet, maar ook met diegene waar je niet zo vaak mee in contact komt.

Dat is een mooie afsluiter. Dankjewel voor dit fijne interview en veel succes met je verdere carrière bij JSM Communications!