BETROKKEN MEDEWERKERS - INSPIRERENDE VOORBEELDEN
In gesprek met Jan Nuyens
CEO van Foreach
Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor jouw medewerkers?
Ik denk dat de essentie van ‘zorg dragen voor medewerkers’ is dat de medewerkers op de eerste plaats komen. Veel bedrijven zetten hun klanten op de eerste plaats, maar eigenlijk komen de medewerkers eerst.
Hoe is dit concreet merkbaar voor de medewerkers bij Foreach?
Wij zetten heel sterk in op jobcrafting: we kijken naar de mens achter de medewerker, proberen talenten te identificeren en daar dan een jobpakket voor samen te stellen. Wij willen mensen dus niet laten passen in afgebakende functies of vakjes, maar proberen om de rollen die we nodig hebben te mappen op de talenten die mensen hebben. Jobcrafting zorgt ervoor dat de jobs van onze medewerkers continu in beweging zijn. Iemand kan verantwoordelijk zijn voor financiële zaken vanuit een zekere expertise, tegelijk ook voor een deel bezig zijn met marketing vanuit interesse en een aantal projecten managen omdat daar nog een leerpotentieel is. Dat betekent wel dat we soms onlogische gehelen hebben en het daardoor niet altijd gemakkelijk is om iemand te vervangen. Want vaak zoeken we dan een aantal verschillende profielen, die uiteraard niet allemaal fulltime inzetbaar zijn. Dus dat zorgt intern opnieuw voor een verschuiving van de taken.
Hoe merken medewerkers die zorg nog?
Het hangt een beetje samen met jobcrafting, maar we geven onze mensen veel vrijheid om hun job zelf in te vullen. Iedereen mag met ideeën komen, zelf initiatieven ontplooien, een eigen inbreng hebben. Daarnaast steken we ook veel energie in samenwerking, informatiedeling en leren van elkaar.
Eén concreet voorbeeld hiervan is onze boekenclub. Een keer per maand geven mensen presentaties over een boek dat ze gelezen hebben waar ze zelf iets aan gehad hebben of waarvan ze denken dat hun collega’s er iets aan zouden kunnen hebben. Door daar tijd voor te maken, stimuleren we het leren bij onze medewerkers en bij onszelf. Ik lees zelf ook graag, maar veel minder dan ik zou willen. Door af en toe een boek te presenteren, verplicht ik mij enigszins om toch ook meer te lezen. Je zou evengoed kunnen zeggen: “Hier is een interessant boek, lees het eens.”, maar door het bestaan van de boekenclub worden medewerkers effectief gestimuleerd om een boek te lezen én hun inzichten daarover met anderen te delen.
We hebben naast dit kantoor ook nog een tweede kantoor in Mechelen. Dat kantoor is eigenlijk ontstaan op vraag van de medewerkers en is handiger voor wie Mechelen dichterbij is. Het staat iedereen vrij om daar te zitten. Het enige dat we verwachten is een goede samenwerking, desnoods via gebruik van online meetings. Het heeft ons geholpen om locatie-onafhankelijk te leren werken. Veel van de teams zitten verspreid over de twee locaties, maar op donderdag zit iedereen hier samen.
Elke donderdag staat in het teken van learning en informatie-uitwisseling. Dan voorzien we altijd kleine sessies: technische sessies, projectleiders die hun projecten voorstellen, het uitwisselen van informatie en het zoeken naar opportuniteiten om te leren van elkaar en dingen samen te doen.
Hoe verloopt de interne communicatie bij Foreach?
Eén keer in de maand is er op donderdag ook een ‘town hall’. We hebben veel tijd en aandacht geschonken aan wat belangrijk is om te delen en hoe we dit willen brengen. Tijdens een ‘town hall’ wordt eerder algemene bedrijfsinformatie gedeeld of worden bepaalde dingen gekaderd. Dat is los van projecten of technische aspecten en gaat meer over zaken die rechtstreeks of onrechtstreeks impact hebben op de collega’s. Namelijk nieuwe collega’s, teamchanges, strategie van het bedrijf, … en dit zowel op korte als op langere termijn.
Naast deze meer gestructureerde vorm van communicatie, gebruiken we ook tools zoals Slack om met elkaar te communiceren of berichtjes uit te sturen bijvoorbeeld als er een nieuwe collega start. Dit verkleint ook de afstand tussen collega’s bij thuiswerk of werk vanop een andere locatie, bijvoorbeeld bij de klant of in het andere kantoor.
En persoonlijke gesprekken natuurlijk. Iedereen heeft een teamlead en elke maand heeft iedereen een one-to-onegesprek met zijn of haar teamlead. Daar wordt uiteraard ook bepaalde informatie uitgewisseld, maar die one-to-onegesprekken zijn vaak ook heel persoonlijk. Dan wordt er gevraagd hoe het met die persoon is: “Hoe voel je je? Wat gebeurt er privé? Hoe lig je in de groep? Word je goed begeleid? Wat is je toekomstplan?, …”. Uiteraard worden niet al deze vragen altijd allemaal gesteld. Maar als je elke maand zo’n gesprek hebt, komt alles gedurende het jaar wel eens aan bod. Ook als iets niet zo goed loopt of als iemand nog iets moet bijleren, kan dat besproken worden. Dus in die gesprekken kan zowel feedback als evaluatie vervat zitten.
Komt die informatie uit die one-to-onegesprekken dan ook tot bij jullie als bedrijfsleiders? Of op welke manier horen jullie wat er leeft bij de medewerkers?
Als bedrijfsleiders kunnen wij natuurlijk gerust zaken doorgeven aan de teamlead. Bijvoorbeeld als we denken dat iemand een bepaalde richting uit zou kunnen: een nieuw project of een bijkomende opleiding. En omgekeerd, als bepaalde dingen uit die one-to-ones relevant zijn voor ons als bedrijfsleiders, dan wordt dat ook met ons gedeeld.
We zijn met 40 medewerkers, dus het is niet mogelijk om als bedrijfsleiders met iedereen uitgebreide gesprekken te voeren. Daarom zijn die teamleads er ook gekomen. Ik ben wel tot de vaststelling gekomen dat het naast dit systeem met de teamleads toch belangrijk blijft om persoonlijke contacten met de medewerkers te onderhouden.
Als bedrijfsleider wil ik genoeg tijd nemen voor persoonlijke gesprekken met de medewerkers.
Zo kregen we het signaal dat medewerkers vonden dat er een kloof ontstaan was tussen het leadership en de rest van het bedrijf. Veel medewerkers wisten niet goed waar wij als bedrijfsleiders mee bezig waren of hadden het gevoel dat wij te veel bezig waren met strategie, sales, marketing of productontwikkeling en te weinig met de medewerkers en hun problemen. Voor ons waren die teamleads daarvoor een oplossing, maar dat bleek toch niet voldoende. We zijn daar wel heel open over geweest, hebben dit als aan te pakken thema opgenomen in het jaarverslag en zijn aan de slag gegaan om die kloof terug te dichten. Onder andere door daarover met de medewerkers in gesprek te gaan.
Wordt er rekening gehouden met een bepaalde culture-fit bij het aanwerven van nieuwe medewerkers?
Ja, maar het is heel moeilijk om dat objectief te doen. Ik denk dat je twee dingen moet vermijden bij culture-fit. Enerzijds subjectiviteit: als één iemand geen klik heeft met de sollicitant, dan moet je dat achterwege kunnen laten, want dat is heel subjectief. Als iedereen hetzelfde gevoel heeft, is dat al objectiever. Daarom doen wij onze sollicitatiegesprekken altijd met meerdere personen. Als we vinden dat de sollicitant capabel is, maar we voelen alle vijf geen klik, dan is er waarschijnlijk ook niet echt een klik met het bedrijf. Anderzijds moet je ook voorkomen dat je allemaal dezelfde personen gaat rekruteren en dat je door het zoeken naar de culture-fit als het ware allemaal kopietjes van jezelf aanneemt. Het is net verrijkend om mensen aan te nemen die cultureel ook iets toevoegen. Die net voldoende aansluiten bij de bestaande cultuur, maar toch een beetje anders in elkaar zitten. Je moet binnen je organisatie ook voldoende ruimte maken voor mensen met andere ideeën.
Hoe doen jullie dat?
Door zoveel mogelijk bottom-up te laten komen en zo weinig mogelijk top-down op te leggen. Bepaalde beslissingen moeten uiteraard top-down genomen worden, maar heel veel van de beslissingen kunnen best wel op teamniveau of collectief genomen worden. Dat is ook de rol van een goede teamlead. Die zal tijdens een meeting bijvoorbeeld eerst de stillere personen hun mening laten geven en pas daarna diegene met een uitgesproken mening aan het woord laten. Want die laatsten zullen het sowieso wel aangeven als ze het niet eens zijn. Op die manier laat je ruimte om iedereen zijn mening te laten geven, alle ideeën mee te nemen en collectief te beslissen.
Binnen ons team is er ook iemand sterk bezig met sociocracy. Dat stoelt er wel op: proberen iedereen in de groep te betrekken en beslissingen op een collectieve en gezonde manier te nemen. De moeilijkheid hierbij is als je zoveel mogelijk beslissingen op teamniveau brengt, dat dit soms schuurt met bepaalde beslissingen die je toch top-down moet nemen. Want als er weinig beslissingen top-down genomen worden, ontbreekt het soms aan verantwoordelijkheid en sturing. Anderzijds, als er te veel beslissingen top-down genomen worden, dan is er soms te veel sturing en wordt het kader waarin men zelf beslissingen kan nemen te klein. Dat is een moeilijk evenwicht.
Hoe lukt dat om dit evenwicht te bewaren?
Dat is continu zoeken en schipperen. We hebben binnen ons bedrijf al aan beide kanten van het spectrum gezeten en maken nu de beweging naar het midden. Voor bepaalde dingen houden we zelf het heft in handen en voor andere laten we de verantwoordelijkheid bij de teams. Maar dat blijft dus altijd een beetje zoeken.
Zijn er nog specifieke zaken die jullie doen en die volgens jou ook te maken hebben met zorgen voor medewerkers, waar we het nog niet over hadden?
Ongetwijfeld! Even denken… Flexibel werken, daar hebben we het nog niet echt over gehad. Dat zit hier redelijk ingebakken. Dat hangt voor mij een beetje samen met jobcrafting: je mag zelf je job invullen, dingen bedenken die je kan doen. En dus ook de manier waarop je werkt: de uren, de locatie, … dat is eigenlijk niet zo belangrijk. Als je om 11u een meeting hebt bij een klant, is het vanzelfsprekend om de uren daarvoor bijvoorbeeld van thuis uit te werken. Dat is efficiëntie. Natuurlijk kan je niet van thuis werken op het moment dat een fysieke meeting noodzakelijk is. Samenwerking is hier een belangrijke boundary condition voor flexibel werken. Op dinsdag of woensdag zal thuiswerk quasi nooit een probleem zijn, maar op donderdagen zijn we allemaal hier, dus dan wordt er bij voorkeur niet thuis gewerkt.
Zijn er initiatieven rond fysieke of mentale gezondheid?
We gebruiken Bike To Work om mensen te stimuleren om met de fiets naar het werk te komen, mensen kunnen hun eindejaarspremie inzetten om een fiets te kopen. We voorzien ook fruit op kantoor en elke maandag is er soep. Dat laatste is er gekomen nadat een aantal jaar geleden twee medewerkers samen een gezondheidsbeleid hebben uitgewerkt. Er heeft toen ook iemand ook alle stoelen ergonomisch afgesteld. Dat vond ik wel knap!
Zijn er tips of adviezen die je aan collega-ondernemers zou kunnen geven?
Dat vind ik een moeilijke vraag, want dat gaat ervan uit dat ik het beter weet dan iemand anders, en dat is niet zo. Ik kan alleen maar zeggen wat bij ons belangrijk is. Onderliggend aan het feit dat medewerkers op de eerste plaats komen, is volgens mij vertrouwen. Uiteraard is dat geen blind vertrouwen. Een nieuwe medewerker zal dat vertrouwen eerst nog moeten verdienen en als bedrijf kan je hiervoor wel de context scheppen. Zonder vertrouwen ga je te veel regels bedenken die te beperkend zijn.
Medewerkers ruimte geven kan alleen in een context van vertrouwen.
Ik denk dat vertrouwen een basis moet zijn van je policy en decision making. Bij ons is dat in zekere zin vrij logisch, want we zijn een service business. Dat is moeilijk meetbaar. Vroeger probeerde men performantie bij softwareontwikkeling te meten door het tellen van het aantal lijnen code. Dat was absurd. In onze sector is het moeilijk om performantie te meten, het enige wat je kan doen is je mensen vertrouwen.
