BETROKKEN MEDEWERKERS - INSPIRERENDE VOORBEELDEN
In gesprek met Toon Bossuyt
CEO van BOSS paints
Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor jouw medewerkers?
Zorg dragen voor medewerkers is heel belangrijk. Zoals ouders zorg dragen voor hun kinderen, dient een werkgever zorg te dragen voor zijn medewerkers. Ik voel mij als werkgever diegene die in de eerste plaats daarin zijn verantwoordelijkheid moet nemen en moet zorgen voor… Zoals ouders dat voor kinderen doen. Het lijkt een evidentie, ’t is zelfs bijna biologisch, een reflex om te zorgen voor je medewerkers.
Er natuurlijk veel meer nodig dan alleen maar zorgen. Het is niet de bedoeling om van het bedrijf een hangmat te maken, daar worden mensen ook niet gelukkig van. Uitdagen is minstens even belangrijk. Het is de kunst om de balans te vinden tussen het zorgen en het uitdagen.
De parallel tussen opvoeden en leidinggeven is zeer groot voor mij. Veel van wat werkt in opvoeden, werkt ook in leidinggeven. De opdracht is eigenlijk dezelfde: jezelf overbodig maken. Dat is de ultieme betrachting van een leidinggevende en van een ouder: we zetten onze kinderen in de wereld en ze vliegen het nest uit, zonder ons.
Zorgen voor betekent ook begrijpen wat mensen nodig hebben. Je kan moeilijk zorgen voor mensen als je niet weet wat ze nodig hebben.
De valkuil is dat je denkt dat je weet wat mensen nodig hebben
en dat je dat voor hen invult.
Daar heb ik in het begin van mijn carrière vaak fouten tegen gemaakt. Ik veronderstelde wat ik nodig heb, dat heeft iemand anders ook nodig. En dat is natuurlijk niet zo. Dus het luisteren naar mensen en het alert zijn, is heel belangrijk.
Hoe doe je dat? Hoe wordt bij BOSS paints naar de medewerkers geluisterd?
Door vragen te stellen en het gesprek aan te gaan. Dat kan heel informeel door een “toerke te doen”. Ik doe dat nog steeds te weinig eigenlijk. In het begin van deze covid-19-periode werkte ik – net zoals veel van onze medewerkers – thuis. Maar de fabriek en logistiek bleven wel draaien, dus ging ik dagelijks naar het werk om mijn toerke te doen. Eens gaan babbelen met de mensen en te luisteren hoe het gaat. We zijn ook chatsessies beginnen organiseren nu.
Wat ik geleerd heb als CEO is dat je meer mag vragen dan je denkt. Hoe meer je vraagt aan mensen, hoe meer mensen ook hun verantwoordelijkheid nemen in die vraag. Leidinggevenden denken vaak als ik de vraag stel, zullen ze van de situatie profiteren om nog meer te eisen. Dat is een zichzelfversterkend fenomeen: hoe minder je vragen stelt, hoe meer mensen zich structureel misdaan voelen, voor zichzelf gaan kiezen en nemen wat ze kunnen krijgen. En het omgekeerde geldt ook: hoe meer je luistert en mensen betrekt, hoe meer ze hun verantwoordelijkheid zullen nemen en vanuit het algemene belang gaan denken in plaats van hun eigenbelang.
Als werkgever moet je beginnen met geven
en erop vertrouwen dat mensen gaan teruggeven.
Een mooi voorbeeld hiervan is heel recent, de herziening van ons loonbeleid. Dat is een delicate oefening, want dat heeft een grote impact. De directie heeft samen met HR een aantal algemene principes vastgelegd. Daarna hebben we heel veel dilemma’s voorgelegd aan een klankbordgroep. Zo’n 50 medewerkers konden in kleinere groepen debatteren over die dilemma’s. De beslissingen werden niet genomen in de klankbordgroep, maar er werd wel rekening mee gehouden. Hier zijn we dus over een aantal belangrijke thema’s gewoon in dialoog gegaan met onze mensen. Zoiets kost tijd natuurlijk en tijd is geld. Maar het is wonderbaarlijk hoeveel je terugkrijgt! Als mensen geloven in je goede bedoelingen en je authenticiteit, dan ontstaat een wederzijds vertrouwen. En als je dan beslissingen neemt, dan is er minder weerstand.
Hoe worden zo’n beslissingen in het bedrijf gecommuniceerd?
Op alle mogelijke manieren. Als het over een afdeling gaat, is dat snel binnen de afdeling. Daarnaast hebben we ons intranet, mails naar medewerkers en recent ook de chatsessies. Twee keer per jaar geef ik een presentatie over de resultaten, het jaarplan en de strategische keuzes. Het communiceren van informatie is slechts één aspect. De manier waarop je beslist en wie je betrekt bij het beslissingsproces is belangrijker. Wie zit er mee rond de tafel en hoe wordt de beslissing genomen. Via stemming? Dat is naar men zegt het mooiste systeem, maar ik vind dat eigenlijk een heel slecht systeem. Iedereen wordt zogezegd betrokken, maar je verdeelt de groep in winnaars en verliezers.
Bij ons ligt de focus op de dialoog vooraf. Wordt naar alle betrokkenen geluisterd? Heeft iedereen het gevoel dat ze gehoord zijn en dat ze hebben meegewogen in de beslissing? Iets mogen zeggen is een begin, maar dat is nog niet hetzelfde als “men heeft naar mij geluisterd” of “men heeft mij begrepen”. Dat zijn allemaal tussenstappen. In mijn ervaring is het bij moeilijke beslissingen beter om te streven naar consensus. Wanneer iemand met een ander standpunt dan de meerderheid kan zeggen: “Jongens, ik merk dat ik alleen sta in mijn standpunt, maar ik kan met jullie standpunt leven, dus doe maar”, dan geeft hij ook meteen de zegen. Maar bij een stemming, zou hij gewoon weggestemd worden als enige stem tegen de rest. Dat zorgt voor zo’n fundamenteel verschil in energie!
Op initiatief van onze HR-directeur hebben we aan het directieteam, onze ‘kern’, een extra schil toegevoegd: de ‘kernplus’. We hebben aan een 25-tal managers in het bedrijf het idee van een kernplus voorgelegd met de vraag of ze daaraan wilden meedoen. Sommigen zagen het niet zitten omwille van het extra werk of omdat ze zich niet geroepen voelden, maar een twaalftal mensen is daar wel op ingegaan. Sindsdien hebben we naast de vergadering met de ‘kern’, ook een ‘kernplus’-meeting. Ik denk dat 75% van alle ‘kern’-tijd nu samen met de ‘kernplus’ is. Hoe moeilijker de thema’s of dilemma’s, hoe beter het is om de ‘kernplus’ meteen te betrekken. Want dan horen ze ook hoe er gewikt en gewogen wordt en kunnen ze ook hun mening geven. We stemmen toch nooit, dus de facto kan ieders standpunt even zwaar wegen. Dit zorgt ervoor dat het vertrouwen van ons middelmanagement sterk gegroeid is. Het is ontstaan als een experiment en het is heel geslaagd, ik ben daar heel tevreden over.
Zijn er bepaalde obstakels of drempels die je hebt moeten overwinnen om te staan waar je nu staat op vlak van een mensgericht medewerkersbeleid?
Ja, absoluut, veel… Zo heb ik geleerd dat het niet is omdat je het goed wil doen, dat je het ook goed kan doen. Ik heb altijd goed willen luisteren, maar nooit goed geweten hoe je dat doet. En ook niet geweten hoe ik kon zien dat iemand anders dat deed. Toen ik CEO werd in 2005 is in de jaren daarna het hele directieteam gewisseld door pensioneringen enzo. Dus ik had de kans om in de eerste jaren van mijn carrière zelf mijn team te kiezen. Ik heb toen op twee dingen gelet: intelligentie en authenticiteit. Ik wou geen praatjesmakers, maar mensen die ik kon vertrouwen. Wat ik toen over het hoofd gezien heb is het voelen en kunnen lezen van mensen, het kunnen omgaan met mensen. Kunnen inschatten wat de impact is van een communicatie of een beslissing of een daad op anderen, dat was iets wat ik toen niet deed. Niet dat ik dat niet belangrijk vond, ik besefte op dat moment niet dat ik daar niet goed in was. En in die zin zag ik dat ook niet als een behoefte bij de selectie van het directieteam. Onze raad van advies zei toen: Toon, ik denk dat je een goeie CEO zal zijn, maar aan jouw people management skills is nog wat werk.
Daar is mijn traject begonnen. Ik volgde een aantal ontwikkelingsprogramma’s en nam een coach onder de arm die mij stap voor stap leerde inzien waar mijn blinde vlekken zitten.
Als baas moet je absoluut kunnen toelaten dat mensen eerlijk zijn en zelfs de meest pijnlijke feedback of kritiek kunnen aanvaarden.
Ik ben nog altijd geen echte krak op vlak van people management en ik zal dat waarschijnlijk ook nooit zijn. Maar ik heb nu allemaal mensen in mijn directieteam die daar wel heel goed in zijn.
Heb je nog advies of tips voor collega’s ondernemers die ook graag meer zouden willen inzetten op het zorg dragen voor hun mensen?
De uitdaging voor medewerkers is: “doe uw mond open” en de uitdaging voor leidinggevenden is: “doe uw oren open”. En hoe doe je dat? We hebben programma’s van change agents om medewerkers te leren zichzelf te mobiliseren en hun mond open te doen en hun nek uit te steken om moeilijke standpunten te verdedigen. En we hebben ook programma’s voor onze leidinggevenden om hen te leren attent te zijn voor wat nog niet gezegd werd, maar op iemand lippen lag. Om gevoelig te zijn voor wat er leeft en hoe je dat naar boven kan brengen. Hoe je veiligheid kan creëren in een groep zodat mensen zich gestimuleerd voelen om hun mond open te doen.
Van alle opleidingen die je kan geven, vind ik ‘verbindende communicatie’ wellicht één van de belangrijkste en meest universele. Dat is echt het begin van zelfontwikkeling. Het is heel tastbaar, overal inzet baar omdat het je verantwoordelijk maakt om te leren kijken naar de behoefte van de ander. In die zin is het voor mij een fantastische leiderschapstraining. En eigenlijk niet enkel voor leidinggevenden, maar voor alle mensen. Teveel mensen zitten in de passagiersstoel van hun eigen leven. Leiderschap is iets voor iedereen!
