In gesprek met Thomas Van Eeckhout
Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor jouw medewerkers?
Ik zie daar twee belangrijke aspecten. Een eerste, wat steeds meer bedrijven lijken te begrijpen, is dat we als werkgever ervoor zorgen dat het werk in zo goed mogelijke omstandigheden kan gebeuren. Dit gaat om praktische zaken zoals het aanpassen van de werkomgeving, zorgen dat medewerkers het materiaal hebben dat ze nodig hebben en dat er een bepaalde flexibiliteit is. Voor mij is dit als het ware het olympisch minimum.
Daarnaast zijn er nog een aantal zaken die we niet persé kunnen organiseren, die ook bijdragen tot het welzijn en geluk van onze medewerkers. Dit gaat eerder over een manier van werken, een filosofie die we moeten toepassen. Bij EASI proberen we in te spelen op een aantal behoeften bij onze medewerkers, zoals erkenning, transparantie, uitdagingen, vrijheid,…
De kracht zit in het systematisch aandacht te besteden aan deze behoeften, ze te integreren in onze bedrijfsprocessen en vooral coherent te zijn.
Een mooi voorbeeld van deze coherentie is gegeven door Salvatore Curaba, de oprichter van EASI. Hij heeft altijd gezegd dat hij mensen vertrouwen wil geven en dat een goede leider andere leiders opleidt. Door zelf een stap opzij te zetten en mij, samen met Jean-François Herremans CEO te maken, heeft hij gedaan waar hij voor staat. Kortom, bij EASI doen we wat we zeggen en dat komt systematisch terug in de organisatie.
Eigenlijk is het de taak van elke leidinggevende binnen EASI om zichzelf op termijn te laten vervangen door iemand uit zijn of haar team.
Zo nemen we ook nooit externe managers aan, maar groeien mensen intern door naar zo’n functie. Dat betekent dat we ons hier rond georganiseerd hebben en continu bezig zijn met het identificeren van mensen die het potentieel hebben om door te groeien.
En wat als je jezelf overbodig hebt gemaakt?
Dan ga ik iets anders doen. Ongetwijfeld binnen EASI, maar in een andere rol. Een acquisitie begeleiden of een nieuwe vestiging in het buitenland opstarten, maar vooral de mensen die het na mij zullen doen bijstaan en begeleiden. Want ik bouwde natuurlijk een bepaalde kennis en ervaring binnen EASI op, die niet mag verloren gaan.
Het directieteam moet wel jong blijven. We willen vermijden dat het directieteam over 10 of 20 jaar enkel uit oude grijze mannen bestaat. Op die manier geven we medewerkers ook perspectief. De weg die ikzelf heb afgelegd, van internal salesmedewerker via sales management tot CEO, is mogelijk voor elke medewerker met ambitie en potentieel. En dat is ook de boodschap die we ook willen geven aan onze medewerkers.
Dit is een mooi voorbeeld van erkenning. Heb je nog voorbeelden van hoe deze waardering voelbaar is voor de medewerkers?
Een concreet voorbeeld hiervan zijn de awards die we uitreiken op ons jaarlijks personeelsfeest. Per award zijn er telkens drie genomineerden, die dan op het podium worden geroepen en voorgesteld worden. Dat is iets wat sterk leeft in het bedrijf, waar naar uitgekeken wordt en waar mensen trots op zijn.
Wat we ook doen is elk jaar een recognition day organiseren. Deze dag staat in het teken van erkenning en het bedanken en waarderen van onze medewerkers. Het is een manier om de bedrijfscultuur nog te versterken. Bij ons is dit heel organisch gegroeid, maar ik geloof wel dat het organiseren van zo’n activiteiten met je medewerkers ook een eerste stap kan zijn naar een cultuurverandering. Op voorwaarde dat je dit op een authentieke manier doet uiteraard. Als je het liefst zou willen dat je medewerkers zwijgen en hard doorwerken, dan zal het organiseren van zo’n recognition day niet coherent zijn en wellicht ook niet aanslaan bij de medewerkers.
Een ander aspect dat ook bij cultuurveranderingen vaak een rol speelt is communicatie. Hoe zorgen jullie voor goede communicatie in zo’n grote organisatie?
Enerzijds is er communicatie van ons als werkgever naar de medewerkers. Hierbij proberen we heel transparant te zijn. Sinds een aantal jaar proberen we heel systematisch zelfs de kleine dingen te communiceren. Het blijft wel een evenwicht zoeken tussen teveel en te weinig communicatie, dus soms proberen we dingen te bundelen.
Er bestaat geen magisch recept voor interne communicatie, maar we blijven onszelf continu in vraag stellen om ons zo ook telkens weer te proberen verbeteren.
Zo organiseren we elke drie maand businessline meetings, waar alle mensen uit één van de vier businesslines aanwezig zijn. Eén onderdeel van deze meetings is het pushen van informatie. Binnen EASI zijn er vier businesslines, dus deze meetings worden ook allemaal in dezelfde week voorzien, zodat iedereen op het einde van de week over dezelfde informatie beschikt.
En omgekeerd, hoe luisteren jullie naar je medewerkers? Hoe houden jullie de vinger aan de pols?
Hierin spelen de leidinggevenden een belangrijke rol. Zij moeten daar aandachtig voor zijn, met de juiste dingen bezig zijn en de juiste vragen stellen .
Als organisatie hebben we uiteraard ook de verantwoordelijkheid om de mensen op de juiste plaats te zetten en hen te begeleiden en te coachen. Daarnaast houden we ook interne enquêtes over het management en over de tevredenheid, waar we dan heel concreet mee aan de slag gaan.
We organiseren ook een viertal keer per jaar free talks. Dan zit ik, of iemand anders van het managementteam over de middag in een zaal en zijn alle medewerkers uitgenodigd om vrijblijvend vragen te stellen. Wie wil kan die vraag ook vooraf en anoniem bezorgen. Tijdens deze free talks zijn er geen taboes en vertellen we heel transparant waar we mee bezig zijn.
Naarmate bedrijven groeien wordt de kloof tussen management en medewerkers vaak groter. Hoe zorgen jullie voor onderlinge verbinding?
Ja, nabijheid of proximiteit is heel belangrijk. In zo’n grote organisatie als de onze kan je niet alle mensen meer kennen zoals je ze kan kennen in een kleine organisatie. Ik denk niet dat het realistisch is om als CEO alle mensen in de organisatie te kennen, maar ik vind wel dat ik de ambitie moet hebben om dat te doen.
Wat voor mij heel belangrijk is, is dat elke leidinggevende dicht bij zijn of haar team staat. Eén van de principes die we hierbij hanteren is dat elke manager maximum vijftien mensen onder zich heeft. Dat is vergelijkbaar met een klein bedrijfje van vijftien mensen en dat is haalbaar.
Nabijheid heeft ook te maken met hoe je met elkaar omgaat, met menselijke warmte. Zo hebben we hier de gewoonte om ’s ochtends bij aankomst op kantoor iedereen goeiedag te gaan zeggen en een hand te geven.
Daarnaast zijn er ook follow-up meetings tussen de leidinggevenden en hun teamleden, waarbij toch 40% van zo’n gesprek zou moeten gaan over de persoon. Niet alleen smalltalk of persoonlijke zaken, maar ook over de functie, wat goed ging, wat moeilijker liep, en dergelijke. Als elke leidinggevende dat goed doet, dan denk ik dat je heel veel van de moeilijkheden in een organisatie kan opvangen.
Worden de leidinggevenden daarin opgeleid?
We zijn ons veel bewuster dan vroeger van het belang hiervan. Dus, zijn we steeds meer aan het inzetten op de begeleiding van onze leidinggevenden. Zo hebben we recent een interne opleiding voorzien rond het voeren van evaluatiegesprekken: hoe bereid je dat voor, hoe pak je dat aan, hoe geef je feedback, rekening houdend met de persoonlijkheid van je medewerkers,…
Ik denk dat we hen nog meer kunnen begeleiden in hun evolutie. We zijn er sterk in om mensen tot aan de deur van het management te brengen en daarna moesten ze het zelf doen. Nu proberen we een jaar voor iemand in management komt, een peter te voorzien en ook nadien deze mensen verder te begeleiden.
Ik ben er van overtuigd dat als wij de juiste leidinggevenden op de juiste plaats kunnen blijven zetten en mensen daarin verder blijven begeleiden, dan kunnen we elk objectief realiseren.
Is er binnen jullie organisatie veel verloop?
We hebben het voorbije jaar 66 nieuwe medewerkers aangenomen en qua verloop zitten we op 10%, wat in onze sector wellicht marktconform is. Wat ik persoonlijk interessanter vind om op te volgen is het verloop na twee jaar anciënniteit. In de eerste twee jaren is het wat zoeken en aftasten hoe mensen in het bedrijf passen. Eenmaal ze hier twee jaar zijn, blijven ze vaker aan boord.
Ik denk dat onze rekrutering vandaag wel goed zit, maar we moeten die blijven in vraag stellen. Bij sterke groei blijft het belangrijk dat de nieuwe mensen ook passen binnen de bedrijfscultuur.
Hoe wordt daar nu rekening mee gehouden? Welke kwaliteiten of eigenschappen heeft iemand nodig om te matchen met jullie bedrijfscultuur?
Dat blijft iets heel subjectiefs. We proberen dit zo goed mogelijk te objectiveren en hanteren bij sollicitatiegesprekken een checklist. Onze recruiters hebben een aantal checklists om ervoor te zorgen dat we ons altijd dezelfde vragen stellen bij profielen.
Soms kan een buikgevoel hierbij ook een rol spelen. Zien we deze persoon functioneren in onze organisatie of rondlopen op onze events?
Iedereen heeft vandaag de mond vol over waarden en iedereen is er het over eens dat dit heel belangrijk is. Wij proberen de daad bij het woord te voegen en laten deze waarden effectief terugkomen in onze rekrutering door het gebruiken van een waardentest. Deze test wordt ook regelmatig geëvalueerd en aangepast.
We houden echt wel veel rekening met deze cultuurmatch.
Als iemand in de organisatie past, maakt het ons minder uit of die echt de skills heeft, want die skills kan je aanleren.
Een top-ontwikkelaar, die echter niet kan samenwerken, die geen informatie deelt, die anderen niet kan helpen bij problemen, die zal bij ons niet kunnen evolueren en zal geblokkeerd raken in zijn carrière. Die zal ook geen aandelen kunnen kopen.
Wat zijn de voorwaarden om deze aandelen te kunnen kopen?
Mensen die minstens twee jaar voor ons werken en een bepaalde minimumscore halen op de waardetest kunnen, als ze dat willen, een bepaald bedrag investeren in aandelen van ons bedrijf. Ze krijgen deze aandelen dus niet cadeau, ze moeten een minimumbedrag investeren. Dit is als het ware een commitment van de medewerker naar het bedrijf toe, maar evengoed andersom. Dit is een krachtig signaal.
Hoeveel medewerkers stappen hierin mee?
Op dit moment is de ratio één op vier. We zijn nu met 60 aandeelhouders. Volgend jaar zal opnieuw een grote stap gezet worden omdat Salvatore opnieuw de daad bij het woord zal voegen en geen meerderheid meer wil hebben. Dus vermoedelijk zullen we dan rond de 100 aandeelhouders hebben.
Ik kan anderen bedrijven alleen maar aanraden om dit te doen. Het is een beetje een cliché, maar je hebt toch liever een klein stuk van een grote taart, dan een kleine taart helemaal voor jou alleen, die je dan nog alleen moet opeten.
Ik snap niet waarom niet meer bedrijven deze stap zetten. Er zijn zoveel voordelen aan verbonden: de betrokkenheid van je medewerkers is groter, er is minder verloop, klanten hebben meer vertrouwen in wat je doet. Bovendien helpen deze aandeelhouders om bepaalde beslissingen of boodschappen te verkondigen in de organisatie en zijn ze mee een voorbeeld voor hun collega’s.
Zijn er bepaalde obstakels of drempels die jullie hebben moeten overwinnen om te staan waar je nu staat?
Een typisch obstakel is communicatie, waar we het daarnet al over hadden. Er komt een moment dat je verweten wordt dat je te weinig of niet goed genoeg meer communiceert. Belangrijk is dat je hiermee aan de slag gaat en jezelf probeert te verbeteren.
Met het organiseren van de businessline meetings in eenzelfde week, hebben we de interne communicatie wel verbeterd.
Er zijn ook obstakels die je jezelf aandoet natuurlijk. Ik denk bijvoorbeeld aan een acquisitie die we twee jaar geleden deden. Dat vraagt heel wat aandacht, focus en energie om dat goed te doen. Ik denk wel dat we kunnen zeggen dat het goed gelopen is. Ongeveer 90% van de medewerkers zijn gebleven en ook bijna alle klanten, dus dat is positief.
Hoe is jullie dat gelukt om bij die acquisitie beide bedrijfsculturen te integreren?
Op basis van de eigenaar van een bedrijf, leer je ook veel over de cultuur die er heerst. Je praat tijdens een acquisitie niet met alle medewerkers, maar vooral met de eigenaar en daar merkten we wel concreet dat we op dezelfde golflengte zaten. Uiteraard waren er andere accenten, maar niets dat niet verenigbaar was met hoe we het bij EASI deden.
Wat ook een rol speelde is dat we veel aandacht gestoken hebben in het menselijke. Bij EASI doen we wat we beloven. Zo maakten we een inventaris van elke persoon, hun functie, jobtevredenheid en ambitie en probeerden we daaraan tegemoet te komen, in de mate van het mogelijke. Dat creëerde meteen openheid en vertrouwen. Ook zijn we vrij snel begonnen met bijkomende medewerkers aan te trekken, zodat er niet echt sprake was van een wij en zij, maar van EASI.
Is dat over alle sites heen?
EASI heeft sites in Oosterzele, Nijvel, Leuven en Genk en elke site heeft zijn eigen cultuur, maar de basiswaarden zijn wel dezelfde en dat creëert verbondenheid. De hele EASI-groep hangt echt wel goed samen, ook over de verschillende vestigingen heen. We zien onszelf als één familie, stam of tribe. Concreet wil dat zeggen dat als één van de medewerkers een auto van EASI in panne langs de weg ziet staan, dat hij/zij zeker zal stoppen om te helpen.
Ook hierbij is denk ik rekrutering heel belangrijk. Er zijn een aantal principes die we toepassen, die ervoor zorgen dat we geen vedetten hebben, daarmee bedoel ik mensen die supergoed zijn in hun job, maar die niet goed met hun collega’s overeenkomen. We hebben eigenlijk zo geen ego-trippers.
Worden zo’n mensen dan per definitie niet aangeworven?
Ja, of we proberen er de scherpe kantjes vanaf te halen of ze worden ontslagen.
Het is belangrijk dat je als organisatie de moed hebt om beslissingen te nemen waarvan je eigenlijk vanbinnen diep in jezelf weet dat je ze moet nemen.
Als ik daar over praat met collega-bedrijfsleiders, dan denk ik dat bijna elke bedrijfsleider één iemand in zijn organisatie kan aanduiden waar hij eigenlijk mee zou moeten stoppen. Maar vaak doen ze dit niet omdat die medewerker toch geld opbrengt, of belangrijk is, of er al zolang zit,.. maar de negatieve impact hiervan op je organisatie is wel heel groot.
De problemen of redenen om zo’n beslissing niet te nemen, zitten vaak in ons hoofd. Wij hebben daar vooral goede ervaringen mee, waarbij medewerkers achteraf bevestigen dat die beslissing eigenlijk al vroeger kon genomen worden.
Eigenlijk is dat dan toch een beetje buikgevoel?
Ja, maar niet alleen buikgevoel natuurlijk. De evaluatiegesprekken spelen hierbij ook een heel belangrijke rol. We evalueren daarbij op competenties en op waarden en als er iets schort, zal dit bovenkomen tijdens deze gesprekken. Wij moeten het inzien, maar het is ook zichtbaar voor de persoon in kwestie, waardoor het ontslag dan ook niet als verrassing komt.
Wat wij heel belangrijk vinden, en ook hier proberen we coherent in te zijn, is dat iedereen die hier vertrekt, of dat nu uit eigen beweging is of via ontslag, die moet ambassadeur blijven voor EASI.
Hoe doe je dat?
Dat is niet altijd evident. Een belangrijke regel daarin is dat als het niet gaat met iemand, dat we in eerste instantie onszelf in vraag stellen. Dat is een bepaalde nederigheid die je als leidinggevend moet hanteren, zeker in gevallen waar het moeilijk is.
We proberen er ook voor te zorgen dat het einde correct verloopt. Dit wil zeggen op een respectvolle manier en op basis van gelijkheid. Zodat de persoon in kwestie ook vooral het goede onthoudt en respecteert.
Welke tips of adviezen rond medewerkersbeleid kan je nog geven aan collega-ondernemers?
En ik denk dat we als ondernemer eigenlijk altijd wel weten wat we moeten doen, maar dat we vaak een excuus zoeken om een beslissing niet te nemen of iets niet te doen. Als je dat wat van je kan afzetten en toch doorzet en gaat voor wat aanvoelt als de juiste richting of de juiste beslissing, dat dit heel goed kan zijn.
Dat betekent soms dat je je ego wat aan de kant moet zetten of van bepaalde dingen afstand nemen, maar mijn ervaring is dat als je dat regelmatig en systematisch doet, je daar ook superveel voldoening uit kan halen en dat is dus wel een tip die ik zou willen geven.