Wat betekent het voor Nexxworks om “zorg te dragen” voor jouw medewerkers?

Julie: “Ik denk dat dit sowieso een mindset is. Je staat daarmee op en dat zit in je DNA als bedrijf en als CEO: practice what you preach. Maar dat is zeker niet genoeg. Daarnaast zijn er ook brilliant basics: zorgen dat de mensen alle tools hebben om hun job te doen en dat daar processen of structuren voor zijn.

Concreet voorzien Mathias en ik, sinds we CEO zijn, ca. om de zes weken een moment om samen te zitten met onze medewerkers en even afstand te nemen van de job. Dan luisteren we naar hoe het met hen is en of ze hun job nog graag doen,…  Dat betekent uiteraard niet dat we dat tussenin niet doen, maar ik denk dat het ook wel belangrijk is om zoiets structureel in te bouwen.

Ook operationeel zijn zo’n momenten nodig om naar elkaar te luisteren en elkaar te kunnen helpen. Tijdens deze operationele meetings kunnen mensen aangeven als ze ergens vast mee zitten of moeite hebben met een aspect van hun job.

Daarnaast vind ik zelfreflectie heel erg belangrijk. Daar is niet echt een vast format voor, maar we proberen wel de dialoog aan te gaan met onze medewerkers. We gaan op zoek naar wat hen drijft, waar ze nieuwsgierig naar zijn, wat ze lastig vinden,.. Op basis daarvan helpen we hen dan door initiatieven te nemen waarbij ze eens uit hun comfortzone kunnen gaan. Door hen bijvoorbeeld iets te laten doen wat ze nog nooit eerder deden.”

Zorg dragen betekent voor mij in gesprek gaan met je medewerkers, naar hen luisteren en persoonlijke groei stimuleren.

Griet: “Klopt helemaal! We hebben inderdaad die zeswekelijkse momenten waar iets officiëler gevraagd wordt hoe het met ons gaat. Die momenten zijn super, maar dat wil niet zeggen dat er tussenin niet naar ons geluisterd wordt. Zo beginnen heel wat meetings bij ons met een check-in waarbij we in een kringetje staan en starten met de vraag “Hoe ist?”. Dat creëert de mogelijkheid om te delen hoe je je voelt en hoe je in de meeting aanwezig bent. Als er iets is, bvb in de privésfeer, waar ik mee bezig ben, waardoor ik misschien minder aandachtig ben, dan kan ik dat gewoon zeggen.”

Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor jouw medewerkers?

Ik heb gemerkt, dat als je medewerkers op een menswaardige manier behandelt, dat je daar heel veel voor terugkrijgt. Ik neem dan ook vaak de tijd om te kijken hoe het gaat met de mensen, wat er gebeurt in hun leefwereld of thuissituatie, of ze niet verdrinken in het werk,.. enzovoort.

Daarnaast wordt elke medewerker sinds een aantal jaar individueel begeleid door een coach. Een aantal keer per jaar zien ze een externe partij, waarbij ze terecht kunnen. Soms komen uit deze gesprekken zaken die ook relevant zijn voor de organisatie en met toestemming van de betrokkene word ik daar dan van op de hoogte gebracht.

Ik merk dat het voor sommige mensen toch nog een drempel is om rechtstreeks naar mij te komen en dan helpt die externe coach daar wel bij. Door die individuele coaching op te starten is de algemene communicatie ook opener geworden.

Mensen weten ondertussen dat als ze iets te vertellen hebben, dat er ook naar hen geluisterd wordt.

Wat zouden jouw medewerkers antwoorden op deze vraag?

Ik denk dat ze het zeer erg appreciëren dat ze die persoonlijke begeleiding krijgen en dat we inzetten op die persoonlijk ontwikkeling. Hoewel ze in het begin geen vragende partij waren, en zelfs wat argwanend waren, weet ik nu dat dit hen wel positief verrast heeft.

Dankzij die coaching zijn heel wat interessante dingen naar boven gekomen. Zo waren er twee collega’s die zich aan bepaalde eigenschappen van elkaar ergerden, wat dan tot frustratie of conflicten leidde. Dat was iets wat ik zelf niet echt gezien had, of waarvan ik niet het gevoel had dat ik dat kon oplossen. Ze hadden dit echter allebei aangegeven tijdens hun individuele coaching-sessie. De coach heeft ze daarop eens samengenomen en met z’n drieën hebben ze dat dan uitgeklaard. En nu weten ze dat ze elkaar gewoon kunnen aanspreken en het benoemen als ze zich storen aan iets.

Binnen Netcure/TFE werken naast medewerkers in loondienst ook heel wat freelancers. Hoe ga je daarmee om?

In het verleden had ik bij freelancers vaak het gevoel dat ze hun werk kwamen doen, een factuur stuurden en dat was het. Daarom heb ik veel moeite gedaan om, zeker de freelancers waar we regelmatig mee werken, mee te integreren in het team en ook voor hen een ‘thuis’-gevoel te creëren.

Dit hebben we gedaan door ook de freelancers nauw te betrekken bij alles wat er leeft in het bedrijf. Ook dingen die eigenlijk buiten hun opdracht liggen, zodat ze het hele plaatje meehebben. Waar het nodig en mogelijk is, begeleiden we hen ook in hun persoonlijke ontwikkeling.  Deze aanpak maakt dat er op vandaag eigenlijk geen onderscheid is.

Iedereen is lid van het team en de hoedanigheid (loondienst, freelancer,…) maakt niet uit.

We hebben ook een cultuur gecreëerd van “elk idee is goed”. Het speelt geen rol, als je een idee hebt, hoe klein ook, deel het, en we zullen het bekijken. Uiteraard haalt niet elk idee het, maar het wordt wel bekeken. We hebben de prestatiedrang van “alles wat ik zeg moet productief zijn” weggehaald en de ruimte die de mensen daardoor krijgen is denk ik heel belangrijk.

Zijn er zaken waar je rekening mee houdt bij het aanwerven van mensen om te zorgen dat ze binnen het bedrijf of binnen de cultuur passen?

Voor een stuk wel, want als het niet goed draait, dan wordt het moeilijk. We zijn een klein bedrijf, met kleine teams en als de match er niet is, dan wordt dat snel een storend element.

Iedereen die in contact komt met het bedrijf – freelancers, medewerkers, maar ook stagiairs – doorloopt dezelfde procedure. Ik laat dit ook een beetje over aan de wijsheid van de mensen die ons coachen in dit verhaal. Zij hebben gesprekken met de sollicitanten over vanalles en nog wat, en achteraf krijg ik dan een overzicht van hoe die persoon in het team of in het bedrijf kan passen en waarmee die persoon affiniteit heeft. Het is niet omdat iemand niet matcht bij Netcure, dat die ook niet matcht bij TFE of andersom, dat heeft ook te maken met het werk dat toch verschillend is.

We hebben in het verleden gemerkt dat niemand gelukkig wordt als we iemand aannemen met een persoonlijkheid die totaal niet matcht. Wij niet, maar ook de medewerker zelf niet.

Veel zaakvoerders zijn op zoek naar de ideale werknemer, die witte raaf of dat schaap met vijf poten. Ik ben daar vanaf gestapt, want ik heb gemerkt dat als je ruimer kijkt en je niet zozeer focust op die geweldig technische job-eigenschappen, dat het ook best wel goed kan zijn. Misschien zelfs beter dan andersom.

We moeten vertrekken van de mensen die beschikbaar zijn, en je moet je daar als bedrijf aan aanpassen.

Zijn er bepaalde obstakels of drempels die je hebt moeten overwinnen om te staan waar je nu staat op vlak van een mensgericht medewerkersbeleid?

Ik denk dat mijn grootste obstakel was mij te verplaatsen in de leefwereld van de medewerkers en beseffen dat zij geen bedrijfseigenaars zijn die alles voor het bedrijf doen op elk moment. Voor mij kwam heel lang het bedrijf steevast op de eerste plaats. Ik was heel veel met het bedrijf bezig en in mijn enthousiasme dacht ik dan dat dit ook zo was voor de medewerkers. Door mij in hun leefwereld te verplaatsen, kan ik beter rekening houden met hun persoonlijke situatie en weet ik nu dat ik soms op de rem moet gaan staan.

Op een gegeven moment, in een periode waar er veel verloop was, gaf één van de collega’s aan dat diegene die er al langer werkten, vaak bleven, maar dat het blijkbaar moeilijk was om nieuwe medewerkers bij het bedrijf te houden. Daar was niet meteen een verklaring voor, maar dit raakte mij wel. Ik heb dan zelf met een loopbaancoach gesproken en die stelde voor om eens te kijken naar hoe de mensen zich voelden in het bedrijf door eens vanuit de mens naar het bedrijf te kijken en niet van het bedrijf naar de mens. En zo is dat idee van persoonlijke ontwikkeling en individuele coaching ontstaan.

Ik heb die coaching ook breed door getrokken. Het gaat niet enkel om persoonlijke ontwikkeling, maar salesmensen krijgen een sales coach waarmee ze kunnen sparren, technische mensen krijgen iemand die technisch goed onderlegd is,.. enzovoort.

Zo’n tweerichtingsverkeer, waarbij ze samen aan een bord staan en dingen uittekenen, is soms efficiënter dan de mensen naar een opleiding te sturen.

Heb je nog advies of tips voor collega’s ondernemen die ook graag meer zouden willen inzetten op het zorg dragen voor hun mensen?

Tja, ik kan alleen maar zeggen: persoonlijke ontwikkeling of daaraan meewerken, daar ruimte voor creëren, is een meerwaarde voor iedereen. Zowel voor de medewerkers zelf, als voor de collega’s en voor het bedrijf. Dat is wel een game changer geweest, waarvan ik zelf niet had kunnen vermoeden dat de impact zo groot zou zijn. Ik merk ook wel dat dit vooral bij de jongere generatie (niet zozeer de piepjonge, maar diegene die al een aantal jaar aan het werkzijn) heel erg gesmaakt wordt. Misschien hebben ze daar meer behoefte aan dan wij denken.

Ook de eigen persoonlijke ontwikkeling als bedrijfsleider is belangrijk. Voor mij is een wereld open gegaan door het volgen van een mini-MBA. Door die opleiding te volgen kwam ik in contact met andere zaakvoerders uit diverse sectoren en kreeg ik bijkomende informatie die ik anders nooit zou te weten komen. Want ik kende alleen maar mijn eigen bedrijf en horen hoe anderen het aanpakten, gaf mij wel veel nieuwe inzichten.

Dankjewel voor dit inspirerende interview en je openheid, en veel succes met de verdere uitbouw van Netcure/TFE!

Wat betekent het voor jou wanneer een organisatie ‘zorg draagt’ voor de medewerkers?

Voor mij betekent dit vooral dat de medewerkers echt waardering voelen van hun leidinggevende, van hun CEO, van hun collega’s. Dat vertaalt zich in aandacht geven, luisteren naar elkaar, elkaar schouderklopjes geven,… Ik werk nu acht jaar voor BOSS paints en ik heb mij hier vanaf dag één welkom gevoeld. De persoon die ik ging vervangen maakte mij wegwijs in de job en had mij ook vooraf een mailtje gestuurd: “Hey Sarah, tof dat je mij komt vervangen. Ik verwacht jou tegen dan en we hebben een bedrijfsrestaurant, ik trakteer jou op een lunch.” Dat was gewoon tof, die eerste middag moest ik niet alleen eten, er was iemand die zich wat over mij ontfermde. Het is trouwens ook heel gezellig en lekker in ons bedrijfsrestaurant!

We hebben een zeer goed onthaalbeleid, waarbij je op een aangename manier kennis maakt met de verschillende diensten. Iedereen is vriendelijk en heet je welkom. Uiteraard ook Toon, die mijn directe leidinggevende is. Die start was echt vanuit een cultuur van vertrouwen en dat werd in de voorbije acht jaar continu bevestigd. Wat Toon bij de start zei, is me wel bijgebleven: “Sarah, kom, we zien het zitten en we gaan ervoor! En als er iets is, vraag het maar. Je mag ook fouten maken, dat is helemaal niet erg.”

Eén van de waarden in ons bedrijf is “mens” en dat is écht zo.
Er wordt geluisterd naar de medewerkers.

Als ik met een probleem zit, zelfs privé-gerelateerd, dan kan ik dat vertellen én dan wordt er ook flexibel mee omgegaan door bijvoorbeeld vroeger naar huis te mogen vertrekken. En dat is wederzijds, als hij mij op zaterdag belt om iets te doen, dan ga ik dat ook doen zonder probleem. Met de collega’s is dat ook zo, we springen echt wel in voor elkaar. Het is een kwestie van geven en nemen. Er wordt ook niet raar opgekeken als je tijdens het werk een babbeltje slaat met een collega.

Kan je nog een voorbeeld geven van hoe er in BOSS paints naar de medewerkers geluisterd wordt?

Ik denk dat dat ook wat afhangt van de leidinggevende, de ene is daar al beter in dan de ander. Dat is niet echt gestructureerd opgezet zoals luistersessies ofzo. Hoewel, nu tijdens deze covid19-periode hebben we wel chatsessies. Maar er zijn veel methodes of manieren om gehoor te kunnen vinden. Ik ben zelf, samen met een collega, ook vertrouwenspersoon. Dat is ook een mogelijkheid voor mensen die hun leidinggevende moeilijker in vertrouwen nemen. Of gewoon bij je collega’s onderling. Als er deadlines zijn, zijn er uiteraard deadlines, maar het is zeker ok als ik mij ergens een half uurtje in een vergaderzaaltje zet met een collega omdat ik met iets zit. Er wordt echt ruimte gecreëerd naar elkaar te luisteren of daar tijd voor de nemen.

Vroeger hadden we een evaluatiesysteem, waarbij er dan één moment van evaluatie was. Nu is er ‘faire feedback’ waarbij je doorheen het hele jaar feedback geeft aan elkaar. HR heeft daar een tool voor uitgewerkt en veel mensen hebben opleidingen gevolgd rond feedback geven en verbindende communicatie. Medewerkers worden in ons bedrijf echt opgeleid om hun mening te durven zeggen, hun gevoel te durven uitspreken, maar ook om feedback te geven wanneer dat nodig is. Niet alleen aan je collega’s, maar ook aan je leidinggevenden.

Hoe verloopt de interne communicatie, hoe wordt informatie gedeeld met de medewerkers?

Dat is een beetje een tricky vraag voor mij, want sinds januari ben ik verantwoordelijk voor corporate marketing, wat ook interne communicatie omvat, dus ik zou zeggen dat dat goed verloopt (lacht).

Je weet dat natuurlijk nooit 100% zeker, maar we hebben een intranet, een personeelskrantje. Er is maandelijks een nieuwsbrief. Ook organiseren we ‘vrij podia’, waarbij een externe spreker kan komen, maar evengoed een medewerker die een eigen project wil toelichten. Naargelang het topic komen daar gemiddeld zo’n 40 medewerkers naartoe.

Natuurlijk is er soms wat ruis. Directie beslist iets en communiceert naar de leidinggevenden, die dat dan weer naar hun medewerkers doorgeven. En dan merk je soms dat niet alles duidelijk wordt doorgegeven, wat soms voor frustratie of onduidelijkheid zorgt. Nu in deze corona-tijd zijn we onder andere aan het experimenteren met videoboodschappen en online presentaties. Ik denk dat we dat in de toekomst misschien wel meer gaan doen. Als de directie een belangrijke mededeling met veel kadering moet doen, dan kunnen we dat eigenlijk opnemen als videoboodschap en die verspreiden, zodat iedereen hetzelfde op dezelfde manier hoort. Ik denk dat we daar nog verder kunnen in gaan dan we nu al doen. De reacties zijn alvast positief, mensen voelen zich goed geïnformeerd en zeggen dat ze voldoende mogelijkheden hebben om aan informatie te komen.

Je werkt al acht jaar bij BOSS paints, wat heb je in positieve zin zien veranderen?

Toon is veranderd. Hij is gegroeid als leidinggevende en hij is milder geworden. Op vergaderingen houdt hij zich soms wat meer op de achtergrond en laat de anderen aan het woord.

Er werd altijd al gezegd dat er vanuit vertrouwen gewerkt werd, maar de laatste jaren voel ik dat nog duidelijker aan.

Men houdt de vinger aan de pols, stelt zichzelf de vraag of een genomen beslissing niet te controlerend is. Faire feedback is daar zo’n voorbeeld van. Waar we vroeger geijkte processen hadden met evaluatieformulieren enzo, is dat nu helemaal omgegooid. Het is veel vrijblijvender geworden, maar het gebeurt ook veel meer en het is efficiënter!

Ik vind dat er de laatste jaren meer naar de medewerkers geluisterd wordt en met ons rekening gehouden wordt. Het directieteam is ook veel toegankelijker. Maar ik vind het moeilijk wel om een concreet voorbeeld te geven. Het is meer een algemeen gevoel.

Zijn er dingen die nog beter kunnen?

Ongetwijfeld, maar daar moet ik toch even over nadenken…

Er is wel nog wat silo-vorming tussen de verschillende afdelingen. Collega’s kunnen wel vlinderen, waarbij mensen van de ene afdeling in nood kunnen bijspringen bij een andere afdeling. Dus dat helpt wel om die silo’s te doorbreken, maar dat blijft wel moeilijk.

Sommige leidinggevenden hebben ook een heel zware werklast en ik kan mij voorstellen dat dit wat ten koste gaat van de tijd die ze kunnen spenderen aan hun medewerkers.

Heb je nog advies of tips voor collega’s ondernemers die ook graag meer zouden willen inzetten op het zorg dragen voor hun mensen?

Ja, volg een opleiding ‘verbindende communicatie’!

Dat treft, Toon gaf net dezelfde tip…

Ohjee, we beginnen op elkaar te lijken (lacht)! Eigenlijk is dit niet zo, want we verschillen echt wel van elkaar. Dat is meteen ook wat onze samenwerking sterk maakt, we tonen onze kwetsbaarheid, kennen elkaars tekorten en vullen elkaar aan. Het is ook wel een goede tip!

Zorg ook voor aangename ruimtes in en rond je bedrijf. Ik merk dat ons bedrijfsrestaurant en ook de ruimte buiten rond het gebouw, helpen om tot rust te komen. Mensen kunnen bijvoorbeeld al wandelend vergaderen.

En last but not least: vier af en toe eens, geef een feestje, een drink, een taartje,… en verras je medewerkers. In de voorbije corona-weken kregen we ineens een postpakketje thuis met bloemenzaad, wat postkaartjes en een doosje met chocolade-eitjes.

Ik vond dat supertof en dat is helemaal BOSS paints: geen groots cadeau, maar een subtiele manier om te laten weten dat aan ons gedacht wordt.

Dankjewel voor dit aangename gesprek en ik wens je nog een fijne loopbaan bij BOSS paints!

Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor jouw medewerkers?

Zorg dragen voor medewerkers is heel belangrijk. Zoals ouders zorg dragen voor hun kinderen, dient een werkgever zorg te dragen voor zijn medewerkers. Ik voel mij als werkgever diegene die in de eerste plaats daarin zijn verantwoordelijkheid moet nemen en moet zorgen voor… Zoals ouders dat voor kinderen doen. Het lijkt een evidentie, ’t is zelfs bijna biologisch, een reflex om te zorgen voor je medewerkers.

Er natuurlijk veel meer nodig dan alleen maar zorgen. Het is niet de bedoeling om van het bedrijf een hangmat te maken, daar worden mensen ook niet gelukkig van. Uitdagen is minstens even belangrijk. Het is de kunst om de balans te vinden tussen het zorgen en het uitdagen.

De parallel tussen opvoeden en leidinggeven is zeer groot voor mij. Veel van wat werkt in opvoeden, werkt ook in leidinggeven. De opdracht is eigenlijk dezelfde: jezelf overbodig maken. Dat is de ultieme betrachting van een leidinggevende en van een ouder: we zetten onze kinderen in de wereld en ze vliegen het nest uit, zonder ons.

Zorgen voor betekent ook begrijpen wat mensen nodig hebben. Je kan moeilijk zorgen voor mensen als je niet weet wat ze nodig hebben.

De valkuil is dat je denkt dat je weet wat mensen nodig hebben
en dat je dat voor hen invult.

Daar heb ik in het begin van mijn carrière vaak fouten tegen gemaakt. Ik veronderstelde wat ik nodig heb, dat heeft iemand anders ook nodig. En dat is natuurlijk niet zo. Dus het luisteren naar mensen en het alert zijn, is heel belangrijk.   

Hoe doe je dat? Hoe wordt bij BOSS paints naar de medewerkers geluisterd?

Door vragen te stellen en het gesprek aan te gaan. Dat kan heel informeel door een “toerke te doen”. Ik doe dat nog steeds te weinig eigenlijk. In het begin van deze covid-19-periode werkte ik – net zoals veel van onze medewerkers – thuis. Maar de fabriek en logistiek bleven wel draaien, dus ging ik dagelijks naar het werk om mijn toerke te doen. Eens gaan babbelen met de mensen en te luisteren hoe het gaat. We zijn ook chatsessies beginnen organiseren nu.

Wat ik geleerd heb als CEO is dat je meer mag vragen dan je denkt. Hoe meer je vraagt aan mensen, hoe meer mensen ook hun verantwoordelijkheid nemen in die vraag. Leidinggevenden denken vaak als ik de vraag stel, zullen ze van de situatie profiteren om nog meer te eisen. Dat is een zichzelfversterkend fenomeen: hoe minder je vragen stelt, hoe meer mensen zich structureel misdaan voelen, voor zichzelf gaan kiezen en nemen wat ze kunnen krijgen. En het omgekeerde geldt ook: hoe meer je luistert en mensen betrekt, hoe meer ze hun verantwoordelijkheid zullen nemen en vanuit het algemene belang gaan denken in plaats van hun eigenbelang.

Als werkgever moet je beginnen met geven
en erop vertrouwen dat mensen gaan teruggeven.

Een mooi voorbeeld hiervan is heel recent, de herziening van ons loonbeleid. Dat is een delicate oefening, want dat heeft een grote impact. De directie heeft samen met HR een aantal algemene principes vastgelegd. Daarna hebben we heel veel dilemma’s voorgelegd aan een klankbordgroep. Zo’n 50 medewerkers konden in kleinere groepen debatteren over die dilemma’s. De beslissingen werden niet genomen in de klankbordgroep, maar er werd wel rekening mee gehouden. Hier zijn we dus over een aantal belangrijke thema’s gewoon in dialoog gegaan met onze mensen. Zoiets kost tijd natuurlijk en tijd is geld. Maar het is wonderbaarlijk hoeveel je terugkrijgt! Als mensen geloven in je goede bedoelingen en je authenticiteit, dan ontstaat een wederzijds vertrouwen. En als je dan beslissingen neemt, dan is er minder weerstand.

Hoe worden zo’n beslissingen in het bedrijf gecommuniceerd?

Op alle mogelijke manieren. Als het over een afdeling gaat, is dat snel binnen de afdeling. Daarnaast hebben we ons intranet, mails naar medewerkers en recent ook de chatsessies. Twee keer per jaar geef ik een presentatie over de resultaten, het jaarplan en de strategische keuzes. Het communiceren van informatie is slechts één aspect. De manier waarop je beslist en wie je betrekt bij het beslissingsproces is belangrijker.  Wie zit er mee rond de tafel en hoe wordt de beslissing genomen. Via stemming? Dat is naar men zegt het mooiste systeem, maar ik vind dat eigenlijk een heel slecht systeem. Iedereen wordt zogezegd betrokken, maar je verdeelt de groep in winnaars en verliezers.

Bij ons ligt de focus op de dialoog vooraf. Wordt naar alle betrokkenen geluisterd? Heeft iedereen het gevoel dat ze gehoord zijn en dat ze hebben meegewogen in de beslissing? Iets mogen zeggen is een begin, maar dat is nog niet hetzelfde als “men heeft naar mij geluisterd” of “men heeft mij begrepen”. Dat zijn allemaal tussenstappen. In mijn ervaring is het bij moeilijke beslissingen beter om te streven naar consensus. Wanneer iemand met een ander standpunt dan de meerderheid kan zeggen: “Jongens, ik merk dat ik alleen sta in mijn standpunt, maar ik kan met jullie standpunt leven, dus doe maar”, dan geeft hij ook meteen de zegen. Maar bij een stemming, zou hij gewoon weggestemd worden als enige stem tegen de rest. Dat zorgt voor zo’n fundamenteel verschil in energie!

Op initiatief van onze HR-directeur hebben we aan het directieteam, onze ‘kern’, een extra schil toegevoegd: de ‘kernplus’. We hebben aan een 25-tal managers in het bedrijf het idee van een kernplus voorgelegd met de vraag of ze daaraan wilden meedoen. Sommigen zagen het niet zitten omwille van het extra werk of omdat ze zich niet geroepen voelden, maar een twaalftal mensen is daar wel op ingegaan. Sindsdien hebben we naast de vergadering met de ‘kern’, ook een ‘kernplus’-meeting. Ik denk dat 75% van alle ‘kern’-tijd nu samen met de ‘kernplus’ is. Hoe moeilijker de thema’s of dilemma’s, hoe beter het is om de ‘kernplus’ meteen te betrekken. Want dan horen ze ook hoe er gewikt en gewogen wordt en kunnen ze ook hun mening geven. We stemmen toch nooit, dus de facto kan ieders standpunt even zwaar wegen. Dit zorgt ervoor dat het vertrouwen van ons middelmanagement sterk gegroeid is. Het is ontstaan als een experiment en het is heel geslaagd, ik ben daar heel tevreden over.

Zijn er bepaalde obstakels of drempels die je hebt moeten overwinnen om te staan waar je nu staat op vlak van een mensgericht medewerkersbeleid?

Ja, absoluut, veel… Zo heb ik geleerd dat het niet is omdat je het goed wil doen, dat je het ook goed kan doen. Ik heb altijd goed willen luisteren, maar nooit goed geweten hoe je dat doet. En ook niet geweten hoe ik kon zien dat iemand anders dat deed. Toen ik CEO werd in 2005 is in de jaren daarna het hele directieteam gewisseld door pensioneringen enzo. Dus ik had de kans om in de eerste jaren van mijn carrière zelf mijn team te kiezen. Ik heb toen op twee dingen gelet: intelligentie en authenticiteit. Ik wou geen praatjesmakers, maar mensen die ik kon vertrouwen. Wat ik toen over het hoofd gezien heb is het voelen en kunnen lezen van mensen, het kunnen omgaan met mensen. Kunnen inschatten wat de impact is van een communicatie of een beslissing of een daad op anderen, dat was iets wat ik toen niet deed. Niet dat ik dat niet belangrijk vond, ik besefte op dat moment niet dat ik daar niet goed in was. En in die zin zag ik dat ook niet als een behoefte bij de selectie van het directieteam. Onze raad van advies zei toen: Toon, ik denk dat je een goeie CEO zal zijn, maar aan jouw people management skills is nog wat werk.

Daar is mijn traject begonnen. Ik volgde een aantal ontwikkelingsprogramma’s en nam een coach onder de arm die mij stap voor stap leerde inzien waar mijn blinde vlekken zitten.

Als baas moet je absoluut kunnen toelaten dat mensen eerlijk zijn en zelfs de meest pijnlijke feedback of kritiek kunnen aanvaarden.

Ik ben nog altijd geen echte krak op vlak van people management en ik zal dat waarschijnlijk ook nooit zijn. Maar ik heb nu allemaal mensen in mijn directieteam die daar wel heel goed in zijn.

Heb je nog advies of tips voor collega’s ondernemers die ook graag meer zouden willen inzetten op het zorg dragen voor hun mensen?

De uitdaging voor medewerkers is: “doe uw mond open” en de uitdaging voor leidinggevenden is: “doe uw oren open”. En hoe doe je dat? We hebben programma’s van change agents om medewerkers te leren zichzelf te mobiliseren en hun mond open te doen en hun nek uit te steken om moeilijke standpunten te verdedigen. En we hebben ook programma’s voor onze leidinggevenden om hen te leren attent te zijn voor wat nog niet gezegd werd, maar op iemand lippen lag. Om gevoelig te zijn voor wat er leeft en hoe je dat naar boven kan brengen. Hoe je veiligheid kan creëren in een groep zodat mensen zich gestimuleerd voelen om hun mond open te doen.

Van alle opleidingen die je kan geven, vind ik ‘verbindende communicatie’ wellicht één van de belangrijkste en meest universele. Dat is echt het begin van zelfontwikkeling. Het is heel tastbaar, overal inzet baar omdat het je verantwoordelijk maakt om te leren kijken naar de behoefte van de ander. In die zin is het voor mij een fantastische leiderschapstraining. En eigenlijk niet enkel voor leidinggevenden, maar voor alle mensen. Teveel mensen zitten in de passagiersstoel van hun eigen leven. Leiderschap is iets voor iedereen!

Dat is een mooie afsluiter. Dankjewel voor dit inspirerende interview en nog veel succes en plezier bij BOSS paints!

Hoe merk je als medewerker dat er binnen Schoenen Torfs echt zorg gedragen wordt voor medewerkers?

Voor mij werd dat vooral duidelijk in de opleiding en begeleiding die je krijgt. Ik kon starten in de functie als assistente en dan krijg je een volledig groeitraject, met de verschillende stappen die je nodig hebt om je functie te kunnen uitvoeren. Hierbij checken ze constant of alles nog lukt en houden ze enorm rekening met hoe je je voelt. Het is niet zomaar “Dit is ons pakket en daar moet je door.”, maar het is echt op maat en heel persoonlijk.

Ze wisten ook dat ik uit een moeilijkere periode kwam en hielden daar echt rekening mee. Zo gaven ze op een gegeven moment aan dat ze merkten dat het wat moeilijk werd en raadden ze me aan om even te stoppen, even iets anders te doen om daarna het traject te hernemen. Ik zou dat zelf wellicht nooit toegegeven hebben dat het teveel of te zwaar werd, maar ze zagen dat, ze waren bezig met mij, oprecht geïnteresseerd en betrokken. Ik werd toen even tweede assistente in een iets grotere winkel, waardoor de druk op mij iets lager lag. Intussen heb ik het traject hernomen en ben ik terug assistente en dat voelt goed. Dankzij hun aanpak voelde deze ervaring nooit echt als een stapje terug, maar gewoon als een stap in het proces dat ik moest doorlopen om te geraken waar ik moest geraken. En dat heeft volgens mij vooral te maken met die omkadering en die begeleiding dat dit zo aanvoelt.

Waaraan merk je dat nog?

De sfeer bij Torfs zit altijd goed. Mensen zien soms enkel de feestjes of het positieve nieuws en lijken te denken dat we als het ware met rozenblaadjes onthaald worden ’s morgens en niet moeten werken. Er moet echt wel gewerkt worden, maar het is gewoon leuk om bij Torfs te werken!

Zo krijgen we af en toe een attentie. Bijvoorbeeld toen Torfs voor de 10e keer beste werkgever werd, kregen we de boodschap dat we de volgende 10 maanden elke maand een verrassing zouden krijgen. En dat maakt dat je je ook gewaardeerd wordt voor wat je doet.

Wat ik zo hard miste op mijn vorige job, de voldoening, maar ook de appreciatie. Dat is voor mij het grote verschil, wat maakt dat ik zo graag bij Torfs werk: dat het ertoe doet wat je doet. Voor mij is dat heel belangrijk en bij Torfs wordt echt wel benoemd dat ze appreciëren wat we doen en dat het zonder onze inzet niet zou lukken.

Zo hadden we vorig jaar onze cijfers gehaald met onze winkel en werd een mailtje gestuurd van kijk het is echt wel door het management van de winkel dat die 5 winkels op de 75 winkels dat gehaald hebben, zie dat dit een verschil kan maken, wéét dat dit een verschil kan maken.

Is er nog iets wat volgens jou typisch is voor Torfs?

Het echte familiegevoel! Ik heb altijd als jobstudent bij Torfs gewerkt en dan ook kort even vast. Toen ik terugkwam, bijna 10 jaar later, ervaarde ik meteen hetzelfde gevoel. Het waren nog dezelfde mensen en ze waren ook blij dat ik terug was, dus het voelde een beetje als thuiskomen.

Ook als er een personeelsfeest is, praat iedereen met elkaar, over de winkels heen. Of als je naar een andere winkel moet bellen, ook al ken je de persoon aan de andere kant van de lijn niet echt, dan vragen we toch altijd even hoe het daar is. Er is ook geen concurrentie tussen de winkels. Iedereen gunt elkaar altijd alles.

Bij Torfs zijn er ook zoveel kansen, dat je eigenlijk nooit iets misloopt. Toen ik pas wist dat ik zwanger was, was er net ook een plaatsje vrij om gerante te worden. En dat is het mooie bij Torfs, er zijn kansen genoeg. Ik wou mij nu eerst focussen op mijn zwangerschap en het mama zijn. En ik weet dat er in de toekomst nog wel kansen zullen komen. Dat geeft ook rust, het ‘moet’ nu niet, ik heb tijd om te groeien en het komt wel.

Ook mensen die niet de ambitie hebben om gerante te worden, proberen we wel via de teamvergaderingen te motiveren om te groeien op persoonlijk vlak.

“Er zit in alles altijd wel groei bij Torfs.”

De laatste jaren werken we enorm op talenten. We zorgen ervoor dat de talenten van mensen echt benut worden, zodat mensen echt wel het gevoel krijgen van “dit is mijn ding, hiervoor rekent de winkel op mij, dat kan ik goed,…”

Hoe verloopt de communicatie binnen Torfs?

Je hebt het management en daaronder staan de sales-coaches. Die briefen alles door naar de verantwoordelijke van de winkel en dat bespreken wij dan met onze teams. Er is ook elke week een TorfsWeek met een overzicht van belangrijke beslissingen en de komende acties.

Daarnaast is er ook een persoon die je kan aanspreken of bellen als je je niet goed voelt of als er problemen zijn. Dat hoeft zelfs niet persé bij die persoon te zijn, dat kan ook bij de personeelsdienst. Ze zijn echt oprecht geïnteresseerd in hoe je je voelt, of alles wel ok is. Dat wordt goed opgevolgd en het is wel leuk om te weten dat er daar altijd iemand is waar je kan op terugvallen.

Zijn er ook dingen die beter kunnen?

Wat ik in verschillende winkels hoor of van collega’s is dat er veel flexibiliteit verwacht word. Soms worden er last-minute beslissingen genomen en dan moeten we heel flexibel zijn en dat is de laatste tijd steeds meer. Maar dat is overal zo, dat is een beetje de tijdsgeest. Zo zijn wij één van de winkels die niet open is op zondag, maar toch komen er vaak zondagen bij. We zijn ook met een klein team, dus moeten we veel vragen van onze medewerkers. Dat zou eigenlijk wel beter kunnen, maar eigenlijk ook niet, want het is nu eenmaal deel van de job.

Er wordt wel altijd geluisterd naar suggesties. Het is niet zo dat men gewoon zegt: “Zo is het en jullie moeten je aanpassen”, er wordt ook echt wel geluisterd. Ze draaien ook niet rond de pot: het is wat het is. Maar ze vragen wel hoe het voor ons beter of aangenamer zou kunnen zijn. Hoe ze het voor ons makkelijker kunnen maken. 

Zijn er nog tips of adviezen die je zou geven aan andere organisaties?

Het menselijke is echt een belangrijk aspect. Als je bij ons op het hoofdkantoor toekomt en Wouter zit daar, dan zeggen we gewoon goeiedag. Hij loopt daar rond en is één van hen.

“Hij is wel de baas, de CEO, maar hij is ook maar een mens.”

En dat vind ik zo belangrijk! Tijdens mijn opleiding zaten we daar dan in groepjes en workshops, met broodjes tijdens de middagpauze en dan komt Wouter er gewoon bijzitten en mee een broodje eten en een praatje maken.

Ik denk dat dat in andere bedrijven nog niet altijd zo is. Vooral de interesse die hij heeft in ons als mens. Hij kan uiteraard niet iedereen bij naam kennen, maar hij is wel geïnteresseerd en komt gewoon een babbeltje doen met iedereen.

Dat sluit helemaal aan bij wat Wouter me vertelde.
Bedankt voor je openheid, geniet van het mama-zijn en veel succes met je verdere carrière bij Torfs!

Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor je medewerkers?

Dat is meteen een hele brede vraag. Ik heb daar een gans boek over geschreven! Voor mij is een heel belangrijk aspect om oog te hebben voor de medewerker als mens, in zijn totaliteit. Medewerkers vervullen niet enkel een bepaalde functie, maar zijn ook mensen. De werkplek is dan ook een plaats waar je als medewerker welkom bent en aanwezig mag zijn als mens, met al je dromen en verwachtingen, maar ook angsten en andere aspecten van het mens-zijn. Dus voor mij is deze holistische benadering heel belangrijk: met elkaar omgaan als mens en niet hiërarchisch als baas met medewerkers.

Een tweede heel belangrijk aspect, waar vaak nog tegen gezondigd wordt, is het tonen van waardering. Zorg dragen voor mensen is hen ook waarderen voor wat ze doen. Ze besteden veel van hun tijd op het werk en dat alleen al erkennen of valideren is een voorbeeld van zorgzaamheid.

Hoe ervaren de medewerkers deze zorgzaamheid op de werkvloer?

Die waardering speelt daarin een belangrijke rol. En een menselijke, persoonlijke aanpak. Uiteraard is dat met 700 medewerkers niet meer mogelijk om iedereen persoonlijk te kennen. Maar toch minstens de mensen hier op kantoor kennen en interesse tonen. Zo lunchen we bijvoorbeeld ’s middags allemaal samen. Vroeger at het directieteam apart, maar nu zitten we onder de mensen. Dat is een kans om informeel contact te hebben.

Ook de sfeer is belangrijk. Binnen Torfs is er wel een feestcultuur. Als er iets te vieren valt, zullen we dat niet snel laten! Het mag zeker ook plezant zijn: een leuke sfeer, gezelligheid en humor natuurlijk. Gewoon, als mensen met elkaar omgaan. Je als baas vooral niet verstoppen achter een muur of in je bureau, maar naast en tussen de mensen staan.

Een kleiner bedrijf heeft een natuurlijke stap voor omwille van het persoonlijk contact en gemak waarmee de bedrijfsleider alle medewerkers kan kennen. Omdat dit in een groot bedrijf zoals het onze niet meer mogelijk is, is het uiteraard belangrijk dat dit menselijke, holistische en de waarden errond niet alleen door mij belichaamd worden, maar ook door middelmanagement en de winkelmanagers. Deze visie op leiderschap en op waarden wordt gedeeld door alle leidinggevenden in het bedrijf. Daar besteden we ook veel tijd aan, om ervoor te zorgen dat iedereen mee is in dit verhaal.

Hoe doe je dat? Hoe worden leidinggevenden daarin ondersteund?

Er zijn leiderschapstrajecten voor onze leidinggevenden. Een groeitraject voor beginners en nadien ook een vervolgtraject. Persoonlijke ontwikkeling als leidinggevende is ook heel erg belangrijk. Daar investeren we ook sterk in, zodat mensen zichzelf en hun eigen zwaktes en valkuilen beter leren kennen.

“We geloven dat leiderschap een belangrijke schakel is in de cultuur van een bedrijf.”

De kwaliteit van leiderschap zal meebepalen hoe aangenaam een bedrijf ervaren wordt. Ik geloof wel in de spreuk ‘People don’t leave bad companies, they leave bad bosses’. Slechte bedrijven bestaan volgens mij niet. 

In regel wordt ook voorrang gegeven aan interne promoties. ’t Zou niet geloofwaardig zijn om te stellen dat we geloven in de ontwikkeling van onze mensen, in talentontwikkeling, in kansen geven en dan voor elke kans systematisch iemand extern aanwerven. Dat doen we echt niet. Als er een interne, gemotiveerde kandidaat is, zal die altijd de voorkeur krijgen. Het moet natuurlijk ook iemand zijn waar we zelf in geloven, waar potentieel in zit.

Is er een welzijnsbeleid of zijn er specifieke dingen die jullie organiseren in kader van fysiek en mentaal welzijn?

Het hele HR-beleid is welzijnsbeleid. De keuze die we maken voor ‘great place to work’ is de basis van onze cultuur. Het is geen aparte policy, maar alle keuzes die we nemen, worden altijd getoetst aan ‘great place to work’. Dat zit echt in het DNA van Torfs. Je kan dit ‘welzijnsbeleid’ noemen, maar het is vooral belangrijk dat dit gedragen is door het management. Het zijn geen losse initiatieven, die als het ware afgecheckt kunnen worden. Nee, het is iets wat je vanuit een bepaalde overtuiging doet en ook op lange termijn. Geen leuke initiatieven beginnen en dan volgend jaar iets anders opstarten, maar volhouden!

Binnen Torfs hebben we een module ‘fit@work’, waar we medewerkers uitnodigen om sportieve initiatieven te nemen zoals een start2run. Maar dit wordt niet meer centraal georganiseerd. Dat was praktisch niet meer haalbaar en we willen ook medewerkers stimuleren om daar zelf verantwoordelijkheid in te nemen. Er is nu een budget beschikbaar voor zo’n sportieve initiatieven, maar het initiatief dient van de medewerkers te komen. Het wordt dus niet opgelegd, maar we promoten en faciliteren het wel of zorgen voor financiële steun. Het is ook de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf om aan hun welzijn te werken.

Hoe verloopt de interne communicatie en hoe probeer je de vinger aan de pols te houden bij de medewerkers?

Op vele manieren. Er is de wekelijkse TorfsWeek: een nota waarin we commerciële acties en informatie van de komende week aankondigen. Twee keer per jaar zijn er ook medewerkers-dagen.  Dat geeft de kans om rechtstreeks met de medewerkers te communiceren. 

“We maken ook regelmatig gebruik van co-creatie
om medewerkers mee te nemen in het verhaal.”

Ze hoeven niet over alles mee te denken, maar bijvoorbeeld rond de waarden van Torfs hebben we wel oefeningen gedaan en ook de vraag rond duurzaamheid, hoe we duurzamer zouden kunnen worden, is iets wat we samen met medewerkers proberen beantwoorden.

Ook de sales-coaches spelen een belangrijke rol. Zij vervullen een brugfunctie tussen het hoofdkantoor en de winkels. Bij veel bedrijven hebben regiomanagers 20 tot 30 winkels onder hun bevoegdheid, bij ons zijn het er maar 10. Dan kan je nog eens een halve dag meewerken en echt tijd investeren in communiceren met de medewerkers, mensen leren kennen, weten wat er leeft. Onze sales-coaches veranderen ook elke twee jaar van cluster. Op die maner krijgen ze ook eens andere inzichten. Als je ergens jaren blijft komen, ga je veel zaken normaal vinden. Iemand nieuw kan eens nieuwe input geven of andere inzichten brengen vanuit eerdere ervaringen in andere winkels.

Waar houden jullie rekening mee bij het aanwerven van mensen?

In eerste instantie houden we rekening met attitude, persoonlijkheid en waarden van medewerkers. Skills en vaardigheden, iets van schoenen kennen of leren verkopen, dat zijn zaken die we kunnen bijbrengen of aanleren. We hanteren intern de slogan: ‘Hire for attitude, train for skills’, dus we werven mensen aan op basis van hun attitude. Uiteraard is het mooi meegenomen als je al verkoopervaring hebt, maar hartelijkheid, klantgerichtheid, vriendelijkheid,… zijn wel basiskenmerken die aanwezig moeten zijn.

Onze recruiters weten wat het profiel van de Torfs-medewerker is en selecteren daar goed op. Je kan nog zoveel trainen en coachen. Als je niet de juiste mensen aan boord hebt, dan heeft dat geen zin. De basisattitude moet aanwezig zijn en dan zullen de inspanningen op vlak van training en opleiding ook veel vruchtbaarder zijn.

Zijn er bepaalde obstakels of drempels die je hebt moeten overwinnen om te staan waar je nu staat op vlak van een mensgericht medewerkersbeleid?

Goh, er is altijd wel de evenwichtsoefening tussen investeren in een fijne werksfeer en een positiever klimaat en de resultaten die moeten geleverd worden.

Binnen Torfs werken we heel resultaatgericht. We werken met concrete doelstellingen, maar typisch Torfs is dat we werken met realistische doelstellingen, die haalbaar zijn. Er is niets zo demotiverend als het stellen van te hoge, onrealistische doelstellingen. Het is zo dat onze sector vandaag onder druk staat, dus wij vragen wel een grotere productiviteit van onze medewerkers dan vroeger. Een vraag naar meer productiviteit heeft uiteraard impact op de werksfeer.

Dus er is wel een spanningsveld tussen het streven naar een great place to work en de resultaten. Ik ben wel trots dat we als retail-bedrijf wel keer op keer verkozen worden tot beste werkplek. We zijn geen consultancybedrijf met jonge hoogopgeleiden en bedrijfswagens hé, het is schoenen verkopen, ook op zondag, en toch komen onze mensen met plezier werken!

Hoe is u dat gelukt?

Dat is niet toe te schrijven aan één factor of één oorzaak. Dat is zoals vragen naar het geheim van een goede relatie. Dat is ook niet één ding, dat zou wel simpel zijn. Het is kwestie van voortdurende aandacht, voortdurende zorg, dat vol te houden en dat te menen. Mensen graag zien, waarderen, ondersteunen, om mensen geven, solidair zijn, transparant zijn in communicatie,…

Heb je nog advies of tips voor collega’s ondernemers die ook graag meer zouden willen inzetten op het zorg dragen voor hun mensen?

Ik zou zeggen aan leidinggevenden: praat met je medewerkers, luister met een open vizier naar je medewerkers, vraag hen wat ze nodig hebben, wat er beter kan,… En wees daarin kwetsbaar. Durf ook eens te zeggen: “Ik weet het ook niet, maar laten we samen als volwassen mensen aan tafel zitten en kijken hoe we dit kunnen aanpakken.”. Wees daarin authentiek, in verbinding met je eigen waarden, wat je belangrijk vindt en dan van daaruit leidinggeven.

Het is niet zo dat je altijd alle vragen of verwachtingen moet inlossen. Dat is vaak de reden waarom leidinggevenden de dialoog ontwijken. De schrik om verwachtingen te wekken bij medewerkers en daaraan te moeten voldoen.

“Een great place to work creëer je samen.
Medewerkers hebben daar evenveel verantwoordelijkheid in als de leidinggevenden.”

Je mag dus van beide kanten transparante communicatie verwachten en allebei opkomen voor je behoeften in een volwassen dialoog. Vooral beter luisteren naar elkaar en dingen bij naam durven noemen. Ook als het niet goed is.

Dankjewel voor dit inspirerende interview!

Wat betekent het voor jou om “zorg te dragen” voor je medewerkers?

Laat mij eerst even onze business kaderen. We zijn grotendeels gegroeid vanuit een sales-organisatie, die in een hypercompetitieve markt de straat op gaat met producten die we niet zelf maken, produceren of verpakken. Dus we zitten met een dienstenomgeving en dan nog eens diensten die niet van ons zijn. Vanuit die optiek zijn mijn mensen eigenlijk het enige wat ik heb. En waar andere bedrijfsleiders met een idee zitten dat hun mensen vlot vervangbaar zijn, is dat zeker niet mijn ideologie. In onze sector moeten we vaak langetermijnrelaties opbouwen met klanten en dan is het een enorme sterkte om dat steeds met dezelfde medewerkers te kunnen doen. Dus dan is het logisch dat ik zorg draag voor het belangrijkste in mijn bedrijf, mijn mensen. 

Mijn filosofie is dat ik mijn mensen kan soigneren door duizenden kleine dingetjes te doen en ervoor te zorgen dat de omgeving meer is dan enkel werk. Die kleine dingetjes zijn als het ware druppeltjes die in een emmer vallen, tot die emmer overloopt van liefde voor het bedrijf. Het resultaat is dat we bij JSM enorm loyale medewerkers hebben. Er zijn medewerkers die hier al 4, 6 tot zelfs 8 jaar werken. Dat is, zeker in ons segment, in onze sector, toch uitzonderlijk!

We hebben deze loyaliteit ook kunnen doortrekken naar onze administratieve medewerkers en onze techniekers. Zonder mensen in vakjes te willen stoppen, want er is wel wat verschil in persoonlijkheid tussen deze groepen, toch slagen we erin om ook voor onze administratieve mensen en voor onze techniekers de omgeving, ons nest, zo warm te maken dat er in die afdelingen geen verloop is. 

Hoe merken jouw medewerkers deze zorg op de werkvloer?

Ik hecht zelf heel veel belang aan familie en familiale waarden en ik zie ons bedrijf dan ook als één grote familie. Dat is meteen zichtbaar als je binnenkomt bij ons op kantoor. Zoals ik al zei, ik heb weinig producten om te tonen, mijn mensen zijn het belangrijkste; dus in ons bedrijf hangen veel foto’s van onze mensen. Dat zie je ook vaak in een leuk gezin: vakantiekiekjes van het gezin en de familie. Dat is hier ook zo. 

Familiale waarden dat betekent voor mij ook samen aan tafel eten. Dat lukt natuurlijk niet altijd om met het hele team ’s middags aan tafel te zitten, maar als je op kantoor bent over de middag, ga dan niet alleen aan je bureau een broodje eten, maar zit samen, babbel met elkaar. Zelfs in deze corona-tijden hebben we elke middag om 12u30 een webmeeting om even met elkaar in contact te komen terwijl we nu wel elk aan onze computer iets het eten zijn. Dat is dan wel informeel, via een app waarmee we ook spelletjes kunnen spelen met elkaar. 

Op vrijdagavond wordt er vaak op het einde van de werkdag nog wat gedronken rond de kickertafel. Dan wordt er wat gelachen en gebabbeld, dat is heel plezant. Daarnaast gaan we een keer per maand ook samen sporten met het team, jaarlijks gaan we op weekend en één keer per jaar gaan we ook samen op reis. 

“’Work hard, play hard’, mensen die hier werken, willen iets meemaken!”

Die ‘work hard, play hard‘ zit hem zowel in die grootse dingen, maar even goed in de kleinere dingen zoals eens iets gek doen op kantoor. En ja, sommige van die zaken zoals een reisje zijn gigantische investeringen, maar dat is wel iets dat ze “op hun alleen” niet gaan meemaken. En daar gaat het ook wel om, dat ze iets meemaken bij ons, dat ze voelen dat we met hen bezig zijn. 

Hoe merken ze dat nog?

Er zijn ook veel kleine dingen die ik dag in dag uit probeer te doen om mijn medewerkers gelukkig en vrolijk te houden. Zo werken we met flexibele uren en moet iedereen minstens een halve dag per week van thuis werken. Dat heeft deels te maken met onze business, “practice what you preach”, we verkopen telecom-oplossingen, dus we moeten ook weten wat er wel of niet werkt. 

Dat zorgt er ook wel voor dat mensen hun tijd bewuster gaan indelen. Ik verwacht ook dat ze zo’n zaken zelf regelen (#regeletzelf) en mij niet komen storen om een uurtje vroeger te mogen stoppen. Ik vraag enkel een permanentie op de drie afdelingen op elk moment van de dag in de week. Ze werken in een team, dus er kan afgesproken worden met de collega’s. Als er vijf mensen in administratie werken, dan mogen er voor mijn part vier telewerken of verlof nemen. We zijn 210 dagen open, dus ik verwacht 210 dagen dat er iemand op elke afdeling aanwezig is. En ja, ooit zal het wel eens gebeuren dat toevallig alle admin-medewerkers niet aanwezig kunnen zijn op kantoor. Maar dan zijn er nog 15 andere medewerkers die ze ook kunnen vragen om even bij te spingen. Ook dat is zoals in een groot gezin, als papa eens niet thuis is om de vuilbakken buiten te zetten, dat iemand anders dan de taak overneemt en zorgt dat ze op tijd buiten staan.

“Medewerkers zijn op zoek naar een goede work-life balans en we proberen dit maximaal te ondersteunen.” 

Iedereen krijgt ook jaarlijks een opleidingsbudget dat ze verplicht moeten opgebruiken. Bij voorkeur uiteraard aan iets dat werkgerelateerd is, maar het kan soms ook om persoonlijke groei gaan. Ik vind het ook heel belangrijk dat de job nooit saai wordt, dus we proberen ervoor te zorgen dat iedereen in de week ook verschillende dingen kan doen, dat er wat variatie in de job zit. Dat zorgt er ook voor dat als iemand eens ziek of afwezig is, dat anderen die taken ook kunnen overnemen en dat de dagelijkse taken voor iedereen ook plezant blijven. 

En hoewel dat in onze sector heel ongebruikelijk is, zetten we ook in op jobcrafting. Zo hebben we twee medewerkers die in twee afdelingen actief zijn, die bijvoorbeeld een aantal dagen per week sales doen, en de andere dagen administratie. Als ze dat allebei graag doen en daar goed in zijn en je kan je organisatie daarnaar richten, dan is dat voor die mensen extra variatie en halen ze er meer plezier uit. En dat zorgt dan weer voor betere resultaten.

Wat in veel organisaties vaak moeilijk loopt is de communicatie. Hoe verloopt dat bij JSM?

In ons bedrijf is er een echte chat-cultuur. In onze business, een volledig digitaal/paperless office, is dat heel belangrijk. Die chat is onderverdeeld in een dertigtal threads. Niet iedereen zit in elke thread. Sommige zijn specifiek voor een afdeling, bijvoorbeeld voor de salesmensen is er een rubriek over de nieuwe producten die uitkomen. Evengoed hebben we een rubriek “lunch”, waar elke middag tegen 11u gesprekken op gang komen over wat we die middag gaan eten en wie voor de bestelling zorgt. Als je die middag niet op kantoor kan zijn om te eten, zal je die thread niet volgen, maar als je wel tegen de middag op kantoor kan raken, zal je wel goed volgen wat er zal gegeten worden en of je kan aansluiten. We hebben ook een rubriek “kantoren”, waar suggesties kunnen gedaan worden over de inrichting en natuurlijk ook een rubriek voor grappige filmpjes. Dat moet ook kunnen, maar ik vind het wel belangrijk dat dit in een aparte thread is. Ik merk bij conculega’s vaak dat ze bijvoorbeeld een whatsapp-groep hebben van het bedrijf, maar daar komt dan van alles en nog wat in, zowel de grappen en grollen als de serieuze zaken. Wij steken dat in aparte rubrieken en naast een aantal verplichte rubrieken zoals “algemene communicatie vanuit het management”, kan elke medewerker die rubrieken volgen waar het eigen hart van vol is.

Ook communicatie zijn onze wekelijks stavaza-meetings met de teamverantwoordelijken. We hebben ook een vrij sterke vergadercultuur opgebouwd, op basis van een aantal Holocracy-principes. Op voorhand ligt de agenda en de timing vast, de laatste die de vergaderzaal binnenkomt maakt het verslag en er komen geen extra items op de agenda als ze niet vooraf gemeld zijn. De bedoeling van die meetings is dat de teamverantwoordelijken die informatie dan kunnen doorgeven aan hun teamleden. Het is niet aan mij om alles aan iedereen te communiceren. Met die stavaza-meetings hoop ik ook om de familiale waarden die ik zeker wil uitdragen, te kunnen doorgeven via de teamcoaches. Als ik bijvoorbeeld merk dat een teamverantwoordelijke iets zou aanpakken op een manier die naar mijn aanvoelen niet strookt met de algemene waarden, dan ga ik daar met hem of haar over in dialoog. 

Er zijn ook bubble-meetings, ook geïnspireerd vanuit Holocracy, waarbij we eigenlijk teampjes maken van mensen die – los van hun functie – dingen doen en opzetten en daar dan een bepaald budget voor krijgen. Bijvoorbeeld als er een incentive georganiseerd wordt, wordt gevraagd wie zich daarvoor wil engageren. Dan krijg je spontaan een aantal mensen die zich aanmelden en samen een team vormen om die incentive uit te werken. Ze krijgen daar ook een budget voor, één keer per maand wordt vergaderd in zo’n bubble-meeting en de rest van de tijd mogen ze zich laten gaan en het hele ding in elkaar steken. 

En hoe hou je vinger aan de pols bij wat er leeft bij je medewerkers? Kortom, hoe luister je naar je medewerkers? 

Ik voorzie wekelijks twee à drie ‘Frans Bauer-momentjes’ in mijn agenda, gebaseerd op zijn grootste hit “Heb je even voor mij…”. We hebben een heel open bedrijfscultuur, mijn deur staat ook letterlijk altijd open en dat zorgde ervoor dat mensen vaak hun hoofd binnenstaken met de vraag: “Michael, heb je een paar minuutjes voor mij?”. Dat waren natuurlijk nooit gewoon twee minuutjes en dat betekende dat ik vaak niet rond geraakte met mijn eigen werk en een hele dag had samengezeten met mensen die mij “twee minuutjes” nodig hadden. Dus nu voorzie ik ‘Frans Bauer-momentjes’ die ze kunnen inboeken. Ze geven ook op voorhand aan wat ze willen bespreken, zodat ik mij wat kan voorbereiden en dan hebben we 15 minuten om dat te bespreken. Dat lijkt iets belachelijks, maar ik merk dat ik al veel collega-ondernemers geïnspireerd heb met deze ‘Frans Bauer-momentjes’.

Om de 9 maanden hou ik ook een evolutiegesprek met mijn mensen. Dan ga ik met hen in gesprek over waar we staan, waar we naar toe willen en luister ik ook naar de kleine ongemakjes, wat er beter kan. Dat is bewust om de 9 maanden, zodat het niet elke periode van het jaar op hetzelfde moment valt, maar we telkens een seizoen schrikkelen. Zo’n gesprek geeft hen de kans om eens te praten over hoe het gaat, over de collega’s, de samenwerking, waar ze zelf nog naartoe willen. Het kan zijn dat iemand zich niet goed in z’n vel voelt door persoonlijke omstandigheden en dat helpt mij dan om bepaalde zaken in perspectief te plaatsen. Dan begrijp ik bijvoorbeeld beter waarom iemand elke avond stipt om kwart voor vijf vertrekt. Dat is zo’n moment waarop daarover kan gebabbeld worden. 

“Mensen willen betrokken zijn bij het bedrijf.”

Een hele belangrijke hierbij is ook onze “strategy retreat”. Als ik grote belangrijke beslissingen moet maken, dan houden we een soort van Raad der Wijzen. Onze ‘anciens’, iedereen die hier minstens 3 jaar werkt, worden dan op een namiddag of avond uitgenodigd om rond bepaalde strategische beslissingen mee na te denken. We doen dat bij een hapje en een drankje, in een inspirerende omgeving waarbij we creatief aan de slag kunnen. Dat is voor mij betrokkenheid tot de tweede macht! Medewerkers zitten mee in de auto en kunnen mee richting geven. Ik zit nog altijd aan het stuur, maar zij kunnen suggereren om een bepaalde afrit te nemen. Dat vind ik heel waardevol en je voelt ook dat dit voor hen ook heel belangrijk is.

Op welke manier worden medewerkers nog betrokken?

Ons sollicitatieproces is daarvan ook een mooi voorbeeld. Medewerkers worden bij ons heel sterk betrokken in de keuze van nieuwe collega’s. 

Omdat ik het belangrijk vindt om de ambitie en de visie die ik heb als zaakvoerder aan de mensen te kunnen uitleggen, doe ik het eerste gesprek wel nog altijd zelf. Voor mij is dat een belangrijk moment om met de sollicitant te babbelen. Het eerste deel gaat het over mezelf en de firma. Wie we zijn en waar we naartoe willen en het tweede deel gaat over hen, over hun leven, wat ze belangrijk vinden, waar ze graag binnen vijf jaar willen staan. Ik peil in dat eerste gesprek zeker ook naar hun visie op de familiale waarden die ik zelf zo belangrijk vind. Op basis van dat eerste gesprek, en toegegeven, dat is vaak op basis van buikgevoel, kan een sollicitant naar de volgende fase. Het is namelijk niet ìk die dag in dag uit met die persoon zal moeten samenwerken, dus hoe gek zou het zijn dat ik als enige beslis of iemand hier kan starten. 

Het zijn de collega’s die er uiteindelijk mee moeten kunnen en willen samenwerken. Omdat het organisatorisch niet haalbaar is om elke sollicitant met alle collega’s te laten samenzitten, vragen we hen om een filmpje te maken van twee minuten waarin ze zichzelf op een creatieve manier voorstellen. En dan bedoel ik creativiteit in de brede zin van het woord, als manier van denken, het omgaan met moeilijke situaties. Zo’n filmpje maken is voor de meeste mensen niet vanzelfsprekend en ligt vaak ook buiten de comfortzone. Wellicht heb ik al goede kandidaten gemist omdat ze het niet zagen zitten om een filmpje in te sturen. Anderzijds, de kandidaten die wel de moeite doen om een filmpje te maken, dat vind ik fantastisch. Die hebben blijkbaar in dat eerste gesprek een klik gevoeld met de waarden en met ons bedrijf en willen echt bij ons werken, ook als dat betekent dat ze eerst een aantal uur moeten steken in het maken van zo’n filmpje. Die filmpjes worden dan gedeeld met alle medewerkers en iedereen moet dan binnen de 24u feedback geven. Dat hoeft niet veel te zijn, één of twee zinnen is al voldoende, maar iedereen geeft zijn mening over hoe die persoon in het team kan passen. Uiteindelijk is het dan aan de teammanager van het team waarin de sollicitant zou terechtkomen om op basis van die feedback te beslissen of de meerderheid het ziet zitten om die persoon beter te leren kennen. 

Naast mijn buikgevoel en het gevoel van de collega’s, moet de kandidaat het natuurlijk zelf ook nog zien zitten. Daarom laten we die in een laatste fase dan een volledige dag meedraaien in het bedrijf. De kandidaat wordt gestimuleerd om op die dag zoveel mogelijk vragen te stellen aan de collega’s en ook omgekeerd zullen de collega’s ook heel veel vragen stellen om te polsen of de kandidaat echt wel voldoende gemotiveerd is. Ik stimuleer de sollicitant ook om tijdens die meeloopdag, als ze dat belangrijk vinden, aan een aantal van de collega’s te vragen hoeveel ze verdienen. We hebben namelijk een heel transparante loon-policy. Zo is er een duidelijk groeiplan, zichtbaar voor alle medewerkers, waarin je kan zien welke objectieven moeten behaald worden of welke kennis je moet hebben, om te kunnen doorgroeien naar een volgende niveau. En onze mensen kiezen daar zelf voor. Het is niet noodzakelijk zo dat je na 2 jaar in een volgende rol terecht komt, als iemand denkt dat hij/zij klaar is om naar een volgend niveau over te gaan en alle voorwaarden zijn vervuld, dan kan die naar een volgende loonschaal overgaan. Ook als iemand zegt “ik denk dat ik meer verdien”, dan ga ik met plezier dat gesprek aan. En als blijkt dat die bedenking terecht is, dan wordt dat aangepast in het groeiplan en zal dat gelden voor iedereen die aan dezelfde voorwaarden voldoet. 

“We hebben een lang rekruteringsproces, dus onze mensen verdienen het om gesoigneerd te worden vanaf de eerste dag!”

We proberen mensen van bij aanvang een verwelkoming te geven waar ze tegen vrienden over kunnen vertellen. Zo krijgen ze bij de start een nieuwe laptop en staat er een auto klaar. Ik geloof er trouwens in dat verloning breder is dan wat elke maand op de bankrekening wordt gestort. Zo hebben we naast een aantal extralegale voordelen ook een collectieve bonus, voor het hele team. Zo’n 70% van onze omzet wordt gegenereerd op klanten die ooit al eens iets bij ons besteld hebben, dat zijn klanten die voor ons kiezen omwille van de tevredenheid over de samenwerking. En dat is de som van iedereen die betrokken is in ons proces, dus ook de technieker die de installatie deed of de administratieve medewerker die snel en adequaat reageert op problemen. Dus ik vind het maar normaal dat wanneer de grootste bonus van de sales behaalt is, dat iedereen van de organisatie, dus ook de techniekers en de administratieve medewerkers, evenveel bonus krijgen.

Zijn er bepaalde obstakels of drempels die je hebt moeten overwinnen om te staan waar je nu staat op vlak van een mensgericht medewerkersbeleid? 

Zonder enige twijfel zijn die er geweest en zullen die er nog altijd zijn. Zo merk ik dat ons team op vandaag hoofdzakelijk uit jongere mensen van de Y- en Z-generatie bestaat. Er zijn er maar een aantal die 40 jaar of meer zijn, maar die zijn wel heel waardevol. Die hebben een zeker maturiteit, ervaring en kennis, waardoor ze bijvoorbeeld sneller de brokken gaan lijmen als er eens iets gezegd werd dat verkeerd aankwam. Dus ik moet er wel aandachtig voor blijven dat die mix gezond blijft, dat we alle type mensen in ons gezin aantrekken en dat onze sollicitatieprocedure niet enkel een aangenaam verhaal is voor de jongere generaties.

Heb je nog advies of tips voor collega’s ondernemers die ook graag meer zouden willen inzetten op het zorg dragen voor hun mensen?

Goh, alle druppeltjes die bijdragen tot het vullen van de emmer bij onze medewerkers mogen voor mijn part door iedereen gekopieerd worden. En misschien nog belangrijker: vele van die druppeltjes heb ik niet zelf bedacht. Ze komen ook vaak van de medewerkers zelf! 

Ik begrijp niet waarom bedrijfsleiders daar niet meer waarde aan hechten. Vaak hoor ik hen zeggen: “Ja, ik heb goede medewerkers en ik betaal ze goed, dus ze zullen niet weglopen.” Dat is fijn dat ze goed betaald worden, maar ik stel voor om je medewerker € 100 minder per maand te betalen en er in plaats daarvan één keer per maand mee te gaan lunchen. Hoe waardevol is dat niet, gewoon babbelen met je medewerkers en ze met ideeën te laten komen! 

De eerste lunch zullen er wellicht nog weinig ideeën uitkomen, maar tegen de vierde lunch, geloof mij, dan heeft die medewerker door dat je niet alleen gaat lunchen, maar ook vragen stelt. Dus hij of zij gaat er ook meer over nadenken en zo wordt die persoon een echte waarde in uw organisatie.

Dus mijn advies: ga samen lunchen! Meer nog: zorg voor een bedrijfscultuur waar je samen kan nadenken, waar je je collega’s betrekt. Leer van elkaar en maak dus niet alleen gebruik van je professioneel netwerk, maar ook van je eigen mensen. Zij hebben het even goed voor met jouw organisatie, betrek hen daarin. Van zoveel dingen die we met ons team doen, komt heel veel uit henzelf. Als mijn medewerkers naar mij toe stappen en zeggen: “Michael, ik heb eens zitten denken…”, dat vind ik fantastisch!

Terecht! Een mooi voorbeeld van #betrokkenmedewerkers!
Dankjewel voor dit inspirerende interview en veel succes met de verdere uitbouw van JSM Communications!

Because the employee we interviewed doesn’t speak Dutch, this article is in English.

What does it mean for you, when a company states they’re taking care of their employees? 

I’ll start with the story of how I started at BD. It was 5 years ago and I was working for a different company. A headhunter contacted me and although I said I wasn’t looking for a job, she just wanted to have a chat. I thought it could be interesting to have the conversation to understand what was going on in the market. I used to change between companies a lot – I think that’s something with the new generation – but at that time I had a nice job, so I didn’t feel the need to change, I was good where I was. I was really surprised when I met the business manager at that time, because I expected a very business-oriented conversation, as it is common in most of the global companies, but it was really people-oriented instead. It was a conversation about who I was, what my plans were in life, … He also arranged a customer visit on my last interview with the intention to show me BD productes and the nature of the work. 

“This humanitarian and customer-centric approach really influenced my decision to start at BD.”

And actually I’m surprised to notice I’m still working for BD. It’s been 5 years already! I always thought I would change again after a while, because I thought I would never have the feeling to belong somewhere. But with BD it has been a different adventure. Most companies have a set of values on the wall, but in BD we live by those values, you really experience this while doing your job, meeting your colleagues. It’s everywhere in the company, not just on the wall. Even in challenging times we always stand by those values.

Can you give an example? 

For me the most important value is that we do what is right. People might think it is sometimes hard to understand or decide what is right. But in BD we know from the first day we stand for BD’s high ethical standards. In order to drive this culture we constantly get training. But not only that, we also know we can trust each other and seek guidance in a number of ways if we have questions or concerns. And it makes you feel safe, secure and also proud to know BD will take appropriate corrective action for any misconduct. BD is never only about the numbers and figures, it is first about doing what’s right for advancing the world of health.

What else makes you stay at BD?

There are a lot of new opportunities inside the company if you’re looking for them. It’s easy to experience change, even within the same position you can have new challenges and new projects. After two years at BD Turkey Office I wanted to check for new opportunities. I am an enthusiastic and also a curious person, so I questioned myself: what do I want next, where can I find it within BD? There are many different locations in BD and you can check for opportunities all over the world, so eventually I ended up in BD Benelux. And I’m really happy to be here, because the whole leadership team is very committed to diversity and inclusion. We have a lot of employees with different backgrounds working for BD Benelux and it’s important to feel included.

How does BD Benelux manage to include everyone or what are they doing tot make it easier?

I really was supported by HR and my managers throughout this adventure. I openly communicated my future projections and received guidance. During my performance reviews I always try to be prepared and really value the constructive feedback. Next to my reviews and career path discussions I was also guided through different programs regarding my interests. One of them is Valyous: it is an organization at BD where we aim to engage our employees by organizing events, fun activities and instructive workshops. I always like to contribute and share, so being a part of Valyous team really made me feel included from the very beginning of my journey in Belgium.

The second great opportunity I had was to be part of a talent program: Charge. BD Belelux offers this talent program for a year and provides coaching, training and workshops. Another part of the program is to build a project team, come up with an idea and prepare a business case which gives you an opportunity to work with a group of people with different backgrounds, functionalities, gender, age groups and personalities. Working with a diverse team brought us great success and we had the chance to experience this first hand thanks to the Charge Program.

Al these programs helped me to feel included from the very beginning, but of course being part of them is a personal choice. I wanted tot take that extra mile and I’m very glad and proud of all the hard work we put together with both teams.

Is there something that could be improved?

Relocation was a bit hard because I haven’t really had any professional relocation experience before and I underestimated the difference between even simple rules and regulations in the different countries. But our open culture helped me to reach out to the right people. And this experience even turned into an opportunity for me: to work on an onboarding project in the talent program. This is also typical for BD: if you see room for improvement, you can share your ideas and it is possible to have an opportunity to work on it. At the end it makes you feel more engaged because you’re feeling heard and you even get the responsibility to do something about it.

And as a proud BD employee I believe we can work even more on BD branding. I think Alexander (GM) is doing a great job at BD Benelux. We are a healthcare company, we touch everyone’s life, but our products are mostly not directly being purchased by end-users. However I believe dat BD should be known by everyone as a company living by its values in order to advance the world of health.

Is there any advice you would want to give other companies that want to invest in caring about their employees?

Personally, I think purpose is one of the most important asset of a company. Transparency and developing your talents would follow respectively. At BD, if we need to take the extra mile, we work hard, we challenge each other, because we want to contribute, we care, and we truly believe in our values. It’s also about supporting your colleagues, helping each other and advancing the world of health together. And I believe a company can only create this strong culture with a people-oriented leadership.

“This is the only advice I can give to other companies: people oriented leadership!”

Success can be reached with only a task oriented approach as well but on the long run talents will retain and contribute more if they feel they belong. I think that if companies communicate clearly and share their purpose and values, people will work hard for what they believe and want to achieve!

Thank you very much for your time and I wish you a great and challenging career at BD!

Wat betekent het voor BD om “zorg te dragen” voor de medewerkers?

Wendy: “Dat maakt deel uit van onze strategie. In al onze strategische doelstellingen, of die nu lokaal, regionaal, Europees of globaal zijn, zal je altijd een HR-element zien. Zorg dragen voor medewerkers begint al bij de rekrutering en is aanwezig in de volledige employee life cycle. 

Dit vertaalt zich in heel veel concrete initiatieven. Sommige initiatieven of programma’s worden wereldwijd aangestuurd, bijvoorbeeld onze succession-planning, HR-planning, performance management, …. Dit zijn allemaal globale programma’s waar mensen in meegenomen worden en managers in getraind worden. Aan sommige programma’s kunnen we dan ook een regionale of lokale toets geven, zoals programma’s rond inclusion en diversity. Zo hebben we bijvoorbeeld een diversity week georganiseerd. Daarin hebben we een aantal lagen van diversiteit in de kijker gezet. We zoomden in op een aantal dimensies zoals nationaliteit, geslacht, type job, generatie, jaren dienst, … en lieten telkens niet-stereotiepe voorbeelden aan het woord, ook de gerechten in de keuken werden aangepast en er werd uitleg geven rond diversiteit en hoe daarmee om te gaan. 

Alexander: “Aanvullend is zo’n diversity week een kans om te tonen aan de leidinggevenden dat diversiteit één van de prioriteiten is op de agenda. Alle leidinggevenden krijgen ook een training rond unconscious bias. Op die manier zorgen we ervoor dat inclusie en diversiteit echt een deel van onze cultuur is.

Het is belangrijk dat mensen het leuk vinden om hier te komen werken.

De druk in ons bedrijf is heel hoog en er is de laatste vijf jaar ook heel veel veranderd. Enerzijds is de werkomgeving sterk veranderd. Zo hebben we het aantal m² geoptimaliseerd. Ik had bijvoorbeeld een groot bureau, maar 80% van de tijd ben ik elders, dus dat hebben we een andere bestemming gegeven. De ruimte waar we nu zitten is een multidisciplinaire ruimte met zetels en een aula. Je kan hier komen werken, je kan een meeting houden,… Het is veel transparanter en opener. Mensen komen naar hier met de bedoeling om met elkaar in interactie te gaan. Als je aan een presentatie wil werken, kan je dat evengoed van thuis uit doen.

Daarnaast zijn er ook andere veranderingen: ik denk dat weinig mensen nog dezelfde rol hebben als vijf jaar geleden, maar het engagement van onze medewerkers is wel heel hoog. We investeren daarom ook enorm in de jongere generatie om ervoor te zorgen dat ze hier binnen tien jaar nog zullen zijn. Zo hebben we ronde tafels gedaan met de millennials en hen gevraagd welke veranderingen zij zouden willen doorvoeren en hoe ze dat zouden doen. Je hoeft zoiets ook niet te complex te maken, maar wel een variatie aanbieden, zodat er voor elk wat wils is. Een concreet voorbeeld is de mogelijkheid tot flex-work: een medewerker kan zijn werkuren aanpassen en bijvoorbeeld pas na de file naar het werk vertrekken. Dat lukt natuurlijk niet voor iedereen, maar we luisteren wel en proberen op basis van de input en rekening houdend met de locatie, de functie,.. iets op maat te realiseren. Een magic formula bestaat niet, maar we proberen wel een combinatie of pallet voor te stellen waarvan iedereen wel iets kan meepikken.”

Is er een hoog verloop?

Wendy: “Nee, doorsnee genomen hebben we een laag verloop. Het gemiddelde jaren dienst is rond de 13 jaar en als je weet dat 33% van onze mensen jonger is dan 30 jaar, wat het gemiddelde uiteraard naar beneden haalt, is dat zeker ok.”

Alexander: “En 60% van het verloop komt eigenlijk door interne mutaties. Stel dat iemand een andere rol opneemt binnen BD, dan wordt die rol ook weer door een interne persoon vervangen. Zo kan je door één vacature tot wel drie vacatures of rolwissels creëren. We werken ook met een heel stevig talent program. We willen er echt voor zorgen dat mensen klaar zijn voor een volgende stap.”

Hoe worden medewerkers daarin begeleid?

Wendy: “Enerzijds heb je BD-University, dat is lokaal, maar bestaat wel in elk land. Dat zijn trainingen rond leiderschapsvaardigheden en ook competenties, bijvoorbeeld finance for non-finance. Dit is vooral voor de mensen die klaar zijn voor een volgende stap, meer senior-profielen. Daarnaast heb je ook dat lokaal talent programma, waar onze jonge mensen begeleid worden naar een volgende stap. Mensen worden geïdentificeerd en gekozen voor een jaartraject waarin ze verschillende workshops volgen, een project moeten uitwerken en voorstellen aan meer senior leaders. Op die manier oefenen ze alle skills en kwaliteiten die nodig zijn als leidinggevende.”

Alexander: “Daar zijn echt al ongelooflijk leuke en interessante dingen uitgekomen, telkens onderbouwd met een prachtige business case waarbij aangegeven wordt wat de gevolgen zijn als ergens in geïnvesteerd wordt. Door te investeren in speciale drinkflessen, worden er geen wegwerpbekers meer gebruikt en wordt daar dus geld bespaard, dat opnieuw elders kan geïnvesteerd worden. Veel van wat intussen gerealiseerd is, zou niet gebeurd zijn of veel trager zonder dit programma. De medewerkers steken er hun werk en tijd in en wij ondersteunen hen om het project an ook te kunnen realiseren.”

Wendy: “Er zijn ook nog individuele ontwikkelingsplannen rond: Waar sta je? Waar ga je naartoe? Wat zit er goed? Wat zijn de mogelijkheden?”

Alexander: “We gaan mensen ook rechtstreeks en onrechtstreeks begeleiden bij de snelheid waarmee wij – en dat geldt niet alleen voor BD – nieuwe tools, nieuwe processen, … implementeren. We proberen ook heel wat zaken aan te bieden in functie van de work-life harmony. Zo hebben we bijvoorbeeld een bringme-kast en een strijkdienst, wat de druk die er ook naast het werk vaak is, wat kan verlichten. We geven ook preventieve workshops rond energie, veerkracht, …. Of omgekeerd als er bepaalde casussen zijn, gaan we daar op inspelen en individueel begeleiden.”

Hoe luisteren jullie naar de medewerkers?

Alexander: “We hebben bepaalde teams gecreëerd via dewelke veel feedback binnenkomt en waarmee we aan de slag gaan, want dat is het belangrijkste. We gaan ook doelgerichte sessies houden, zoals de ronde tafels met de generaties, waarbij we concreet gaan vragen wat er leeft. 

Naar je mensen luisteren is zo belangrijk. Je moet daar als organisatie echt tijd voor nemen!

We zijn als management ook heel toegankelijk. Als ik hier op de site ben, zit ik bijna de helft van de tijd hier en ben ik aanspreekbaar. Ook lunchen we samen met de medewerkers, gaan we samen sporten,.. Zo zit ik voor de stappenchallenge ook in een divers team, met niet enkel managers.”

Wendy: “We houden ook de traditionele engagement surveys, waar we peilen naar hoe mensen in hun job staan. Je krijgt die resultaten ook op teamniveau, zodat je weet wat er leeft in een team en dan is het aan de manager van dat team om daarmee aan de slag te gaan. Dit geeft richting aan thema’s waar dan kan op ingezet worden. Het is ook belangrijk om echt aan de slag te gaan met wat er leeft.”

Hoe zorgen jullie ervoor dat er ook iets gebeurt met wat je hoort?

Alexander: “Daarover communiceren is heel belangrijk. Onder andere ook over alle initiatieven en extra’s die we voor onze medewerkers doen, zoals die bringme-kast bijvoorbeeld. Je zou dat interne marketing kunnen noemen, mensen engageren door te communiceren, maar de meeste van die zaken zijn er dus gekomen op vraag van de mensen.” 

Wendy: “Zo is jaren geleden ons lunchcafé er gekomen. Vroeger hadden we allemaal aparte keukentjes. We hebben toen een rondvraag gedaan naar wat mensen verkiezen: een restaurant, maaltijdcheques,… En de meesten hadden de voorkeur om hier een warme maaltijd te nemen, dus is er een restaurant gekomen. Eigenlijk ontstaan die extra’s en die initiatieven echt vanuit de medewerkers zelf, door mensen die iets aangeven of door samen te brainstormen.”

Alexander: “Ook voor onze goede-doelen-acties kijken we vooral naar acties die via mensen van BD komen. We hebben medewerkers die ongelofelijke dingen doen, en dan proberen we dat te ondersteunen of mensen aanzetten om iets uit te werken. Rond international women’s day hebben we wellness-pakketten verloot onder de medewerkers. En met de opbrengst van de lotjes hebben we dan ook wellness-pakketten bezorgd aan een aantal oncopatiënten in ziekenhuizen.”

Op welke manier wordt informatie over zo’n initiatieven of andere bedrijfsinformatie gedeeld in de organisatie?

Alexander: “We gebruiken verschillende kanalen om de boodschap bij zoveel mogelijk mensen te krijgen. Er is een communicatieteam dat er voor zorgt dat als iets gecommuniceerd moet worden, dat dit via verschillende kanalen gebeurt én dat de boodschap dezelfde is. Dus de verpakking, de lengte of het kanaal kan wel variëren, afhankelijk van wie je wil bereiken. Sommige van onze mensen zijn constant op de baan, die moet je ook kunnen bereiken. Voor de mensen op deze site zijn er info-schermen. Dat wil ik binnenkort nog optimaliseren. Iedereen passeert hier, dus dat is 45 seconden waarin we via de schermen informatie kunnen delen. 

We investeren ook veel in filmpjes maken en zien dat dit toch 80% van onze mensen bereikt. Ook e-mail, presentaties,… helpen om onze boodschappen over te brengen. Zonder het te zwaar te maken natuurlijk. Op de kerstdronk communiceren we kort even over recente investeringen, de missie en visie en de plannen voor volgend jaar.”

Jullie hebben ook een aantal overnames gedaan. Hoe is het gelukt om de verschillende bedrijfsculturen te integreren?

Alexander: “Een overname brengt een kans met zich mee om te veranderen. Als je dat dan ook positief en goed communiceert kan je je mensen wel meekrijgen in de verandering.”

Wendy: “Uiteraard kijken we voor een overname wel naar bedrijven die qua waarden dicht bij de onze liggen. We hebben toen van beide organisaties een woordenwolk gemaakt rond de typische waarden en cultuuraspecten . Daarna volgden een aantal engagement-sessies over wat we van elkaar zouden kunnen leren en daar kwamen dan thema’s en actiepunten uit om rond te werken. Een aantal van die thema’s zijn ook globaal opgepikt geweest en dan worden er programma’s rond gecreëerd om dit globaal uit te rollen. En dat werkt wel. Je kan dan in beide organisaties dezelfde woorden gebruiken, je creëert wederzijds respect en kan leren van elkaar.”

Waar houden jullie rekening mee bij de aanwerving?

Wendy: “De culture-fit is wel belangrijk. We zijn een complex bedrijf, met een nobel doel. Dus kunnen omgaan met de complexiteit is wel belangrijk, maar ook betrokken zijn op onze missie. Het moet er voor de kandidaat wel toe doen om hier te willen werken. Er is natuurlijk niet zoiets als het BD-type, maar het engagement en de waarden moeten wel matchen.”

Alexander: “Ja, de kandidaat moet wel passen binnen BD en dezelfde waarden onderschrijven, maar we houden ook van nieuwe winden of nieuwe ideeën! En verandering is echt wel alomtegenwoordig, dus mensen moeten ook wel de resilience hebben om daarmee om te kunnen. We hebben een rekruteringslokaal – alle credits aan Wendy hiervoor – waar je echt ondergedompeld wordt in BD. En mensen die hier komen solliciteren krijgen sowieso een korte rondleiding, of ze nu aangeworven worden of niet. Het is geen eenrichtingsverkeer, wij willen ook bij hen solliciteren zodat ze weten waar ze terecht komen.”

Hebben jullie tips of adviezen voor randere organisaties die willen inzetten op medewerkersbeleid?

Wendy: “Luisteren naar de medewerkers en er iets mee doen. En ook zelf empowerment bij de medewerker leggen om dingen uit te werken.” 

Alexander: “Ja, naar de mensen luisteren. Ik denk dat dat het belangrijkste is. Best met een duidelijke omkadering errond. Vragen waar medewerkers zouden in investeren. Het is belangrijk om constant aan te geven dat je keuzes moet maken, maar de keuzes zelf kan je gerust aan de mensen laten.”

Wendy: “Vooral durven en doen, want er zijn altijd andere prioriteiten of dingen die je tijd opslorpen. Want ja, het komt ook een stuk vanuit de gedrevenheid van onze mensen. Als je puur kijkt naar de business-prioriteiten, dan ligt iedereen zijn plateautje vol met dingen die ‘moeten’. Alles wat we opgenoemd hebben zijn dingen die ‘mogen’ en als je ze hebt is het wel super, maar het kost wel tijd en energie.”

Alexander: “Het leadership moet ook wel geëngageerd zijn. Want voor het talentprogramma wordt wel verwacht dat de leidinggevenden die 65 talenten gaan ondersteunen en daar tijd voor nemen.” 

Wendy: “En ook duidelijk aangegeven waar je als bedrijf mee bezig bent, waar je voor staat. Zodat mensen weten wat je doet, welke impact je hebt voor je klanten en ook voor de maatschappij.”

Dus, luisteren naar je medewerkers en er ook iets mee doen. Bedankt voor jullie verhaal en openheid!